偉大的領導者能夠識別好的想法，即使這些想法不是源於他們自己。他們知道好想法無處不在，每個人都會有好想法。
有時，人們會忘記這一點。他們堅信，凡是沒有想過的，就一定不值得去想。這種利己主義也可以延伸到個人之外——許多ceo過於專注自己的公司，以致忽視了競爭。他們覺得只要不是自己發明的，就不可能是什麼好東西。
正是這種思維害了很多公司，讓諾基亞倒閉，讓柯達破產。這可能也是史蒂夫·喬布斯拒絕見安迪·魯賓時腦子裡的想法。
我早就認識安卓的創始人安迪，因為我們曾在通用魔術一起共事。2005年春，他聽說蘋果正在開發一款手機，所以打電話給我。他想知道蘋果是否有興趣投資或收購安卓，這是他用於建立開源手機軟體棧的一個最新專案。
我直接去找喬布斯。我指出這是一個有能力的團隊和一項偉大的技術。我們可以利用他們的技術推動iphone的發展，並通過收購消除一個潛在的強大競爭對手。
喬布斯以典型的自我風格說：「去他的！我們自己做，不需要任何幫助。」
喬布斯的反應中，有一部分顯然是出於保密的需要，而另一部分則是出於「非我發明綜合徵」。
我知道安迪和他的專案可能帶來的威脅，所以兩週後，在蘋果高管和iphone開發負責人面前，我再次提起了這個話題。喬布斯不想聽。一週後，我給安迪發了郵件，但他沒有回覆。一個月後，我們看到谷歌宣佈收購安卓。
不用說蘋果收購安卓，哪怕當時喬布斯能和安迪見上一面並瞭解對方的戰略，我們就很難想象這個世界會發生怎樣的變化，蘋果會發生怎樣的變化。
認為偉大的想法只能來自自己，認為你單獨一人就能夠守住某種創意，這是一種有毒的思想。這很愚蠢，也非常有破壞力。
ceo必須識別絕妙的想法，不管它們來自何方。但蘋果是喬布斯的孩子，在他眼裡，地球上其他的孩子都比他的孩子更醜、更笨。
後來我讀到的一項研究說，企業家思考他們自己創業公司的大腦模式與父母思考孩子的大腦模式極為相似。你實際上就是這個企業的家長，你愛它，就像你愛親生的孩子一樣，就像它是你自己的一個組成部分一樣。
有時，對孩子的愛矇蔽了你的雙眼，讓你看不到孩子的缺點或者其他做事方式和思維方式的閃光點。
其實，這種毫無保留的愛也可以幫你推動公司向前發展。
作為家長，你永遠會操心孩子的事情，你為孩子做謀劃，督促他們精益求精，好上加好。家長的工作並非一直要和孩子做朋友，而是要把他們培養成獨立、有思考能力的人，讓他們有一天能在沒有父母的情況下茁壯成長。
孩子們經常因此而怨恨家長。當你讓他們關掉電視、完成作業或找份工作時，他們哭鬧、摔門，甚至痛苦哀號。但是如果你擔心你的孩子生你的氣，你就不能成為一個好家長。
有時，你的孩子不喜歡你。
有時，你的員工也會不喜歡你，甚至會對你恨之入骨。
我仍記得走進會議室並看見每個人都在翻白眼和嘆氣的情景。我從這群人的臉上讀到了他們的內心獨白：「他怎麼又來了？」他們知道我會一直嘮叨那件大家都聽煩了的事。那件事已經做到90分，而且要想有所提升，他們就得做大量的工作，甚至可以說是超大量的工作。但我的直覺告訴我，為了客戶，我們必須這麼做。
有20個人以異樣的目光看著你，這可不是一種很好的感覺。那種感覺就像是你很可笑而且不講理一樣，就像是你要的完全不可能實現一樣。
這就是我們對史蒂夫·喬布斯的看法。在第一代iphone上市的五個月前，他告訴我們，iphone必須用玻璃面板來覆蓋顯示屏，絕對不能用塑膠。前面板是硬體最重要的部分，它是你經常需要觸控的表面。
他認為塑膠絕對行不通。如果我們想讓它變得完美，它就必須是玻璃的。儘管我們完全不知道該怎麼做。儘管他知道為了把這個問題解決好，我們必須不停地投入工作，犧牲陪伴家人的時間，犧牲我們自己的計劃和度假。
喬布斯是一位家長型ceo、一位咄咄逼人的家長、一位「虎媽」。他知道，只要我們持續共同努力，就一定能把問題解決，犧牲是值得的。
他是對的，起碼那一次是對的，但他並不是每次都對。他冒過很多風險，做過不少錯誤決定，也推出過很多不成功的產品，例如，初代的蘋果iii、和摩托羅拉合作的rokritunes手機、powermacg4cube電腦等。但如果你沒有失敗，你就沒有足夠努力。他從失敗中吸取教訓並不斷改進，而他的好想法和他的成功最終完全抹去了他的失敗印記。他孜孜不倦地推動全公司學習和嘗試新事物。
這就是他能贏得團隊尊重的原因。即使產品突然的變動導致我們每個人都要承擔大量的額外工作，我們也知道喬布斯絕對不會讓進度延遲一毫秒。這確實讓我們很抓狂，但團隊尊重他為解決問題所付出的努力。
在這份工作中，得到尊重永遠比被人喜歡更重要。
你不可能取悅所有人，而且嘗試這麼做的後果可能是毀滅性的。ceo必須做出極其不受歡迎的決定，包括裁員、終止專案、重組團隊等。通常你必須採取果斷行動，以傷害別人為代價來拯救公司，消除癌症。你不能因為怕惹惱腫瘤醫療組就跳過手術。
延遲艱難的決定，希望問題會自行解決，或者把討人喜歡卻不稱職的人留在團隊中，這麼做確實可能會讓你感覺更好。它可能會給你一種美好的錯覺。但它會一點一點地侵蝕公司，侵蝕團隊對你的尊重。
它會把你變成一個保姆。孩子們一開始可能會喜歡保姆——去公園，看電影，吃比薩，都是不錯的事情。在一段時間內他們會覺得很有趣。但最終孩子們想要走得更遠，做得更多。他們想去玩滑板，想去探索。所以他們可能開始試探自己的邊界，看看他們能擺脫什麼。當保姆告訴他們該怎麼做時，他們可能會翻白眼，因為保姆不是父母。孩子們需要的是他們尊敬的人，是真正瞭解他們的人，是能在適當的時候推動他們並幫助他們成長的人。
他們需要的是可以寄託希望和抱負的人。
在過去，在你可以「谷歌」關於所有人的一切之前的那些朦朧歲月裡，人們就是以這種方式看待他們的領導的。這是讓領導者成功的因素之一。人們可以相信、依賴並追隨那些林肯、丘吉爾、愛迪生和卡內基的理想化版本。
當你的團隊不僅僅把你作為ceo，而且作為一個人進行了深入瞭解之後，他們就會開始剖析你的個人生活，試圖理解你的決定、動機，以及思維方式。這不僅是一種分散注意力的時間上的浪費，而且會適得其反。當你試圖對做某件事的原因進行解釋時，一切只應該關乎客戶，而不應該關乎你自己。
因此，獨處是明智之舉，不要讓工作中的任何人靠得太近。即使你希望能像以前一樣和團隊舉杯暢飲。
「高處不勝寒」確實是陳詞濫調，但也是千真萬確。
大多數人認為擔任ceo是一項艱鉅的工作——緊張，忙碌，壓力大。但即便有壓力，你也要保持獨立。你可以有一個聯合創始人，但你不應該有一個聯合ceo。當ceo是一個人的工作，你只能一個人站在最高點。
你是負責人，但這不意味著你能控制一切。你為一天的工作做出周密規劃，覺得終於有了和員工交談、瞭解產品，以及和工程團隊開會的時間。然而這樣的一天可能突然就沒了，因為總有新的危機和人事問題——有人辭職，有人抱怨，有人崩潰。
你永遠不知道自己做得對不對。當你是一名個體貢獻者時，你通常能夠看到自己一週的成績併為此感到自豪。當你是一名管理者時，你可以看著團隊的集體成就並油然生出一種成就感和自豪感。當你是ceo時，你會夢想著也許有人會在10年後對你的表現給予充分肯定。但你永遠無法判斷自己在此時此刻的表現，你永遠無法做到站在一旁看著別人把工作做完。
如果你這麼幹，這份工作就會把你榨乾。
這也可能是你一生中最具釋放性的經歷之一。從小我就試圖說服人們追隨我的瘋狂想法。我花了很多時間、精力和情感，拼命地想讓他們改變做事的方法。這個想法越瘋狂，越違背常理，我就會為之花費越多的時間和努力。
很多時候我得到的答案是否定的：「不，現在不行。」早在蘋果之前，我就向瑞爾視科技、斯沃琪、奔邁提出了類似於ipod的早期mp3播放器概念，但所有人都予以拒絕：「不考慮，不！也許我們下個季度會考慮，也許明年。」
當你成為ceo時，你就可以自己說了算。當然，你會受到金錢、資源或董事會的限制，但這是你的想法第一次不受限制。你終於可以試驗那些別人說你做不到的事情，有了以實際行動證明自己的機遇。
這種自由令人興奮，充滿力量，但也令人恐懼。世界上最可怕的事情莫過於你最終能得到自己想要的東西，併為此承擔責任——無論好壞。形勢已開始發生改變，而作為ceo，你不能對所有事情說「是」，你必須成為那個說「不」的人。可見，自由是一把雙刃劍。
它仍然是一把劍，你可以用它來消除各種空談、遲疑、繁文縟節和司空見慣的東西。你可以用它創造你想要的任何東西——以正確的方式和你自己的方式。
你可以做出改變。
這就是你建立公司的原因，也是你成為ceo的原因。