每個人都需要一個對自己負責的老闆以及能夠幫助他們渡過難關的教練，ceo也不例外，他們尤其有這方面的需要。這就是為什麼企業要有由公司董事組成的董事會。
董事會的主要職責是聘用和解僱ceo。這是他們保護公司的主要方式，也是他們唯一一項重要的工作。他們其他的工作則包括提出優秀的建議，做出負責任、有實際意義的反饋，以期引導ceo朝著正確的方向前進。
ceo是公司運營的終極負責人，但ceo需要向董事會證明他的成績，否則就有被解僱的風險。這就是為什麼董事會會議如此重要，以及為什麼你必須真正理解你的工作並要事先進行充分準備。最好的ceo總是在進入董事會之前就知道會議結果。
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無能的ceo參加董事會會議，是期望董事會幫助他們做決定。
優秀的ceo參加董事會會議，則是為了介紹公司的過去、現在，以及本季度和未來幾年的發展方向。他會告訴董事會哪些策略正在起作用，但也會開誠佈公地就各種無效策略以及改進方式做出說明。他會提出完整的規劃，以供董事會質疑、反對或者做出修正。整個過程可能會非常激烈，甚至充滿曲折，但在會議結束之時，所有人都會理解並認可ceo提出的願景及其為公司規劃的發展路徑。
還有偉大的ceo，他們主導的會議順滑得像一塊黃油。
觀看史蒂夫·喬布斯出席蘋果董事會，就像觀看指揮大師指揮管絃樂隊，不會有混亂，也不會有衝突。董事會成員已經知道他要說的大部分內容，所以他們只能微笑和點頭。偶爾有人會提出一個「假如……怎樣」的討論，喬布斯會平靜地讓這個議題在會議室裡發酵幾分鐘，之後他會說，「我們還是會後再討論這個問題，現在還有很多事情要做」，於是每個人都會安靜下來。然後，他會以高高在上的風格，拿出一些有趣而令人興奮的東西，並給董事會一個驚喜——可能是一件新的原型機，或者是一個從未被外人見過的演示。當所有人走出會議室時，他們都心情愉悅，並且堅信喬布斯正帶領蘋果走在正確的道路上。
比爾·坎貝爾則把他自己的方法教給了我。比爾總是說，如果真出現了任何可能令人驚訝或有爭議的話題，那麼ceo在會前就應該和每一位董事進行單獨商議。這樣他們就可以提出問題，提供不同的觀點，然後ceo就有時間把這些想法帶回團隊，改進他們的思考，修訂會議報告內容，以及對發展規劃做出調整。
在董事會上應該只有驚喜：我們已經超過預期的數字，我們比計劃提前了，多酷的演示。其他一切都應該是一個已知資料。最好不要在董事會上展開新的專案討論，因為沒有足夠的時間來進行詳細研究並達成解決方案。它從來不會有結果。
對於上市公司的董事會來說尤其如此，這主要是因為它們龐大的規模。它們可以有15個以上的成員，這導致它們幾乎不可能進行任何有意義的討論，當然這也因為這種公司往往有太多的繁文縟節和法律限制。對於董事會成員和高管等人來說，上市公司董事會承擔的職責更多，而且其機制也要比私人公司的董事會更為複雜。在上市公司，每次董事會會議前後可能還會有多達10次的委員會會議，因此整個流程可能需要數天時間才能走完。
如果有銀行家跟你說上市沒什麼大不了的，也不會從根本上改變你的時間安排，不要聽他的。這還只是冰山一角。
私人公司的董事會時間更短，通常也更安靜，更專注於工作和指導。會議一般會持續兩到四個小時，有時是五個小時。它不那麼具有表演性，也不是很正式。一般來說，你在創業初期並不需要任何委員會，在成長階段則只需一兩個委員會（比如負責監督財務報表的審計委員會）。
私人公司董事會最好的一點就是你可以保持其較小規模。三到五名董事會成員通常是最好的。你可以只擁有一名投資人、一名內部人士和一名具備你真正需要的特定專業知識的外部人士。
你也要記住，即使董事會規模很小，會議規模也小不了。房間裡的人數會是你預期的兩倍。除了ceo和董事會成員，參會者還包括一名律師、持有公司股份的正式觀察員，以及像你的管理團隊成員這樣的非正式參會者。
在你的第一個產品釋出之前，通常也就是在獲得收入之前，董事會會議是非常簡單的：你們先通過任何需要董事會批准的緊迫事項，然後集中討論在產品構建方面的即時進展。我們的進度如何？我們是否在按預算花錢？這取決於公司內部的事項進展，以及你們是否有望實現目標。
在你的產品釋出之後，一般隨著收入的增加，你的董事會會議會更多地關注資料和外部發生的事情，比如競爭對手在做什麼，客戶的要求是什麼，我們如何吸引和留住客戶，你建立了什麼樣的合作渠道等。和以往一樣，當你展示數字時，如何對敘事進行構思會變得更為重要。你必須講故事（見第10章）。你的董事會不像你一樣每天都在工作，除非你給他們講清楚情境，否則他們無法立即理解其中的細微差別或某些數字的實際含義。
能夠幫助董事會準確地瞭解目前的情況，對ceo也有好處。你對某件事解釋得越清晰，就越說明你理解它。教學是對自己知識的最好檢驗。如果你很難解釋你正在做什麼以及為什麼要做它，如果你提交的是一份自己沒有真正理解的報告，如果董事會問的都是一些你回答不出來的問題，那說明你還沒有真正瞭解你公司的內部狀況。
這時你可能遇到真正的麻煩。
有一種情況並不常見，但有時董事會不得不履行其最重要也最不令人愉快的職責，那就是撤換ceo。這通常是因為ceo犯了錯誤：他們能力不足，不稱職，其推進的議程可能導致公司破產。有時，一個初次創業者可能在各方面做得都還不錯，但公司為了能更進一步，就必須引入具有不同專業知識和技能的人才。
有時，問題不在於ceo，而在於董事會。
托爾斯泰有句名言：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。」這句話同樣適用於董事會。幸福的、運轉正常的、有效的董事會的規模都相對較小，其中的董事會成員往往都是經驗豐富的經營者，他們創立過自己的公司，把自己視為導師和教練，而且會實打實地投入工作。他們幫你招聘人才，獲得融資；他們幫你擴充套件專業知識，最佳化你的業務和產品策略；他們幫你留心各種地雷，會在你要踩到它們的時候直接提醒你。
糟糕的董事會則各式各樣，有100萬種把事情搞砸的不同方法。通常來說，它們分為以下三類。
1.冷漠型董事會。當大多數董事會成員都抱著事不關己的心態時，就會出現冷漠型董事會。有時，那些兼任一堆不同公司董事的投資人會有一種「有贏必有輸」的心態，這其實已經是把你的公司放在虧損欄裡。有些董事會成員的動機有問題，他們只是想要拿到獎金，根本不關心公司或其使命。有時，他們會發現ceo有明顯的問題，但就是不去想辦法解決這些問題，因為要解決問題意味著得處理一大堆的事——準備文書，應對情緒波動，尋找ceo的繼任者，做訪談，處理各種棘手問題，進行內部過渡，之後還要應對媒體，處理文化危機。於是他們會說：「情況也沒那麼糟，對吧？」因為沒有人願意挺身而出，所以大家只能忍受現狀。
2.獨裁型董事會。和冷漠型董事會相反，獨裁型董事會介入過多，控制過多。他們把韁繩攥得太緊，以致ceo沒有獨立領導的自由。很多時候，這種董事會中會有一個（或者兩三個）仍然想要控制公司的創始人。因此，ceo的行為最終更像是營運長——接受命令，滿足各種要求。他們負責保持列車執行，但對其前進方向並沒有太多發言權。
3.缺乏經驗型董事會。它由一群不瞭解業務的人組成，他們不知道一個優秀董事會或ceo應該是什麼樣子，無法向ceo提出尖銳的問題，更不用說幫著解決這些問題了。這些董事會往往會因為過於怯懦而無法果斷開展行動。投資人擔心，如果他們挑戰ceo，他們就無法在下一輪融資中獲得投資權，或者因為落下了喜歡開除創始人的名聲而導致初創公司不願意與他們合作。
通常情況下，缺乏經驗型董事會治下的公司總是會出現資金短缺問題。他們從未實現季度目標，並且總是把責任推給市場，而不是ceo或自己。他們不知道如何引入新的人才和新的專業知識，只知道點頭同意，並最終會使企業走向崩潰。
其實，即使董事會不夠好——要麼太過強硬，要麼不夠強硬，要麼會做出錯誤的決定——它也是任何公司基礎設施的必要組成部分，公司需要董事會。
谷歌收購nest過程中最令人痛苦的事情之一就是我們失去了董事會。我們在nest有一個非常優秀的董事會，它結構合理、訊息靈通、運轉良好且活躍。我們會在董事會就各項明確的戰略和計劃達成一致：「是的，我們會這麼做，我會在一週內告知你們下一個步驟。」
nest被收購後，我們心愛的董事會被解散，取而代之的是一張空頭支票。我們本應該有一個由幾位谷歌高管組成的董事會，但我們的會議要麼總是被重新安排，要麼幾乎沒有人參加。當我們提出一個新的發展方向時，他們每個人都會說：「嗯，好，讓我們再考慮考慮。」皮球就被這樣踢到下一場沒有人出席的會議，而我們什麼也做不了，只能在那兒乾著急。
有人可能會說：「那有什麼問題呢？如果董事會不給你指導，那就自己去做唄，你可是ceo！」
這不是解決辦法。即使世界上最了不起的ceo，也需要一個董事會。他需要的不是那個會議，而是一群有著聰明頭腦、真心付出，並且有豐富經驗人士的建議。即使是公司內的大專案，也應該有一個由熱心高管組成的小型董事會。這個董事會可以為專案負責人提供指導，而當事情進展不順利時，他們也會積極介入。