我曾經見過一家初創公司，它搞了一個由五人組成的董事會，而且ceo控制著其中四個席位。ceo在所有可能的位置上安插了自己的員工和外部親信，任何不聽命於他的人都會被清除掉。另外的那個董事則完全就是個花瓶。
ceo可以隨心所欲地追隨自己的願景，按照自己想要的方式來開展經營，構建他夢想中的產品，但在這樣的情況下，他也可能會貶損自己的團隊，對客戶大吼大叫，並把公司搞得一團糟。
這會導致數不清的損失，令很多人離他而去，但最痛苦的事情還是對時間和資源的愚蠢浪費，這導致太多不必要的爭吵。
即使是最優秀的ceo，也不能一意孤行，不接納批評，不接受挑戰，不對任何人負責。每個人都需要有自己的彙報物件，即使這個物件只是一個每隔幾個月才會開一個小時會的兩人董事會。
你總會需要某種減壓閥。你總會需要有人持反對意見，並且將其直截了當說出來。
如果你能把事情做對，你就永遠不會變成你董事會的受害者。相反，作為ceo的你還能塑造它。董事會總是會根據ceo的不同而發生變化。史蒂夫·喬布斯領導下的董事會與蒂姆·庫克領導下的董事會就很不一樣。董事會能進一步增進ceo的優勢，而且沒有哪兩位ceo是完全相同的。
因此，當選擇董事會成員時，你應該考慮以下幾種型別的人。
1.晶種。就像你需要晶種來培養你的團隊一樣，你也希望董事會中有一個認識所有人、以前做過這件事、能夠向董事會或公司推薦其他優秀人才的人（見第16章）。晶種會指出你的董事會缺誰，告訴你該給誰打電話，或者直接替你打電話。nest董事會的晶種是蘭迪·科米薩，他是第一個建議引入比爾·坎貝爾的人。如果我們想要招募或確定一位完美候選人，他就是我們能想到的可以幫助我們的人。
2.主席。這種型別並非必需，但有它會非常有幫助。主席負責設定議程，主持會議，維持秩序。有時，ceo會擔任主席角色。有時，另一位董事會成員會擔任主席。有時，則根本沒有正式主席。按我的觀察，這三種情況都行得通。但對nest董事會來說，最有效的辦法還是讓蘭迪·科米薩擔任我們的非正式主席。蘭迪會替代我和每位董事進行一對一交流，預先協商，並提出小組意見。他還負責面試nest的高管，並幫助擬定高管名單。主席是ceo在董事會中最親密的戰友，是他的導師和合作夥伴。他們幫助ceo解決與其他董事會成員之間的問題，或者在業務變得棘手、團隊感到害怕時介入。他們會參加員工會議，傳達董事會對公司的看法。他們會說：「ceo哪兒也不會去，他做得很好。」或者會說：「董事會並不擔心最近的銷售情況，你也不應該擔心。我們迫不及待地想再次投資。」有時也會說：「是的，這個人已經走了，但公司會沒事的。這是董事會支援的計劃。」
3.合適的投資人。當你選擇投資人時，你也要選擇其中的一兩位加入你的董事會。所以你肯定不希望投資人只考慮數字和美元符號，卻不瞭解創造的艱難困苦（見第17章）。去找到那些在你所從事的領域有相關經驗，並且深刻理解創業艱辛的投資人。找到一個你願意與其共進晚餐的人。如果你有一家足夠有吸引力的公司，你可以提前和你的投資人談談，以確定他們會把哪個合夥人納入你的董事會。有時，為了確保能得到一個更好的董事會成員，ceo甚至會拒絕數額最高的投資報價。
4.運營者。這些人以前也當過ceo，知道公司經營猶如坐過山車。當投資委員會成員抨擊你沒有達到預期目標時，運營委員會成員可以介入並對現實情況做出解釋。他們可以對為什麼所有事情都沒能按計劃進行做出說明。他們還可以運用新技術和新工具幫你制定新規劃。
5.專業人士。有時，你需要一些對非常專業的事情有深刻理解的人，比如專利、b2b銷售、鋁製造等。但是因為他們太有經驗了，或者太專注於自己當下的專案，因此沒能夠成為你公司的一員。所以得到這種人才的唯一方法就是讓他們加入董事會。當蘋果公司第一次考慮進軍零售市場時，史蒂夫·喬布斯和董事會的其他人都不知道該怎麼做。於是他們請來了蓋璞ceo米基·德雷克斯勒。米基告訴他們去弄一個飛機庫，搭建幾個不同設計的完整商店原型，然後像一個真正顧客一樣親自參觀，最後再決定把哪個展示給公眾（見第9章）。
最好的董事會成員首先是導師。他們能夠在你產品週期或你人生的關鍵時刻提供合理、有用的建議。他們給予的和索取的一樣多，他們也非常享受加入董事會的過程，因為他們也會從中學到一些知識。
你只需要確保他們不會利用這些知識來對付你。
當某人加入董事會，維護所服務公司的最佳利益就成了他們的法律義務。這叫作注意義務和忠誠義務。通常人們會認真對待這一承諾，但也並非總是如此。
有時，人們會利用自己地位的優勢。有時，他們需要被請走。有時，還會出現一些很戲劇化的走向。
這都是罕見現象。重組董事會一般都會很棘手，非常讓人難受，但也並非完全能避免。如果你現在成了一家公司的新任ceo並繼承了原來的董事會，或者你想在不增加董事席位的情況下引進一個新的專業人員，你就可能會看到重組這種事情的發生。關鍵在於分階段推進，並設定時間限制。首先，要讓一名董事會成員擔任幾個季度的觀察員角色，然後把他請走並讓新人加入。我們需要時間和耐心才能把這件事情做好。
就像往常一樣，即便有壓力，有各種令人忙亂的會議，有一對一談話和規劃，你也不能忘記你的團隊。對於整個企業來說，董事會會議總是一個給人帶來巨大壓力的時刻，每個人都急切地想知道發生了什麼，並會對結果感到緊張。
所以不要讓大家在那裡焦急等待，讓流言四起。在nest，高管團隊中大多數人都清楚公司正在發生什麼事情，因為他們和我一起參加董事會會議，我們總是在會議結束後儘快向整個公司公示經修訂的董事會報告，清楚地告訴大家哪些是我們討論過的議題，哪些是我關心的事項，哪些是董事會提出的問題，以及我們將採取哪些行動。
這會讓大家步調一致，並阻止流言蜚語。如果事情發生變化，大家就能夠立即著手應對這些變化。
當你有一個你所尊重的優秀董事會時，會議就成了一個偉大且幾乎完全外部的心跳，它能讓整個公司集中精力，促使你規劃自己的想法、時間線還有故事（見第13章圖17）。
董事會真的非常重要，但它確實會增加工作量，對所有人來說都是這樣。
這就是為什麼傑夫·貝佐斯告訴我，永遠不要加入其他人的董事會。「這是浪費時間，」他說，「我只會成為自己公司和慈善機構的董事會成員，就是這樣！」
每次我拒絕加入別家公司的董事會時，我都會想起他。
我也不是完全拒絕。我的第一反應是「不」，但偶爾，在極少數情況下，這種強烈的拒絕也會軟化，變成「不，除非……」。
如果你正打算填補席位空缺和建立最好的董事會，請記住，這是一條雙向車道。大多數董事會成員經驗豐富、工作繁忙且備受追捧，所以你必須給他們提供足夠的激勵，他們才會考慮加入。我指的不僅僅是股票。在一家新興公司的董事會任職的好處之一是，你可以提前瞭解消費者行為、新趨勢或顛覆性產品。例如，在21世紀初，蘋果董事會的所有成員都曾預覽過iphone，因此他們可以提前就如何將自家業務同這款產品相關聯展開規劃。
對於潛在的董事會成員而言，這些機會都是非常令人興奮的，這也是人們一直渴望進入蘋果董事會的主要原因。另一個原因是他們喜歡蘋果，真心希望能幫助公司取得成功。他們願意投入時間和精力，因為蘋果對他們很重要。
要記住，上市公司董事會和私人公司董事會是非常不同的。加入上市公司的董事會意味著要承擔更大的風險和職責，所以為了吸引到你所需要的那些董事會成員，你需要設定更高的激勵舉措。尤其是當你上市的時候，你早期董事會中的大多數成員都可能辭職。上市公司董事會的成員可能會被股東起訴。他們必須參加不計其數的委員會會議，討論審計、薪酬或治理問題。如果事情出了岔子，他們還可能受到媒體的抨擊。
因此，獲得公司上市的董事會席位和在早期私人公司擔任董事，這兩者的門檻截然不同。
不過話說回來，任何董事會席位都帶有某種程度的聲望。這能滿足自我的虛榮心，對錢包也有好處，但你絕對不要讓這些東西成為吸引你的主要元素。要避開那些明星董事會成員，避開在十幾家甚至更多公司裡掛名的董事，避開那些只是為了完善簡歷才加入董事會的人。這些人很容易變成冷漠型董事。他們會變得無所事事，事不關己，高高掛起，甚至會把自己的利益置於公司利益之上。
你所需要的董事會成員，應該是那種對你的事業倍感興奮的人，是那種迫不及待地想聽你彙報各項進展的人。他們不只是參加會議，而是會和你朝夕相處，輔助你，併為你尋找成功的機會。你需要的是一個熱愛你公司的董事會。反過來，你的公司也會愛這樣的董事會。