兩家完全成形的公司若要合併，它們的文化就需要相容。這就像任何情感關係一樣，一切最終取決於雙方相處得如何，它們有何目標，什麼是它們的優先事項，以及它們最在意的是什麼事情。50%~85%的合併失敗都源於文化的不匹配。
如果一家大公司收購的是一個十幾個人或人數更少的小團隊，文化不匹配就不是什麼大問題。即便如此，小團隊也應該仔細評估它們將如何被大公司消化，並一定要花時間認真瞭解它們即將加入的公司的文化。
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我從不後悔把nest賣給谷歌，我們的管理團隊也是如此。當我們的老團隊見面時，我們總是會覆盤這個問題。我們唯一的遺憾就是沒能完成我們開啟的使命。但出售公司是我們的共同決定，直至今天我們仍堅持這一立場。
基於我們當時所掌握的資料，我們只能把公司賣掉。
尤其是結果證明了我們的正確性。正如我們預測的那樣，在nest將互聯家庭的理念變為現實後，蘋果、亞馬遜和三星等巨頭都開始覬覦這個市場。它們組建團隊與谷歌和nest展開競爭，並開發出各自的家庭產品、平臺和生態系統。我們躲過了一劫。
谷歌過去是，現在仍然是一家了不起的公司。它在各個水平上都遍佈才華橫溢之人。它一次又一次地改變世界。谷歌的文化對他們非常適用，這也是很多人從未離開母艦的原因。
這種文化的根基在於谷歌的搜尋和廣告業務幾乎就是一臺印鈔機，就連谷歌自己人都稱它為「搖錢樹」。它把谷歌變成一個水草豐茂之地，在那裡幾乎任何人都可以隨心所欲，有時甚至可以什麼都不做。長期以來，它利潤豐厚，幾乎在商業上沒有遇到任何生存威脅，所以從來不需要縮減或瘦身，從來不需要鬥志昂揚。幾十年了，它幾乎無須為任何事情戰鬥。它太幸運了！
但在nest，我們是戰士。我們的文化脫胎於蘋果，而後者在40多年的生存過程中經歷了多次生死存亡的考驗。我們隨時準備為我們的使命和生存而戰，為我們的文化和做事方式而戰。
所以，在谷歌收購nest後的幾個小時內，我們就必須為留住我們的客戶而戰鬥。當聽說谷歌要收購nest時，我們的客戶驚慌失措，因為他們害怕自家的恆溫器上也會出現廣告。媒體高呼谷歌對資料有永無止境的貪婪，因此以後nest也會追蹤你的家庭、寵物、日程安排。針對這個問題，谷歌和nest立即發表了一份聯合宣告：「nest的運營獨立於谷歌的其他部門，擁有獨立的管理團隊、品牌和文化。例如，nest基於付費的商業模式，而谷歌一般基於廣告支援的商業模式。我們並不反對廣告，畢竟nest也做了很多廣告，我們只是認為廣告不適合nest的使用者體驗。」
從留住客戶的角度說，我們做了一件正確的事情。但對於我們和谷歌的關係而言，這完全是一個錯誤。
在合併後的第一天，我們就以一條推特長短（且還是完全公開發表）的宣告，疏遠了我們剛剛加入的這家公司。我們真是太無知、太天真了。很多谷歌人把我們視作一群衝向他們的戰士，我們武裝到了牙齒，做好了戰鬥準備，甚至我們已經宣佈獨立，已經拒絕谷歌的核心業務模式。他們在想：「哈，這群人是什麼情況？一點兒也‘不穀歌’。」
我們本打算與之整合並共同進行技術和產品開發的團隊不願意與我們合作。他們不斷地向高管詢問更多細節，他們想知道是不是非得犧牲自己的專案去幫助我們。為什麼？為什麼？為什麼我們要幫助一個「不穀歌」的團隊？在之後的幾個月裡，每當我們不得不向客戶澄清nest和谷歌是各自分開運營時，我們的內部聲譽就會遭受新一輪打擊。
我本應牢記我在蘋果開發ipod時最初幾個月的遭遇，可惜我並沒有。我以為nest比我的ipod團隊規模更大也更加成熟，所以肯定是另外一番景象。實際上，它們完全一樣。當年蘋果高管中的反對派看我們佔用了他們的時間並搶走了他們的資源，便總想著給我們使絆子，並對我們的各種請求無動於衷。
那時，幸虧有史蒂夫·喬布斯為我們提供空中掩護。他對那些拖後腿的團隊進行了狂轟濫炸，強行推進各種問題的解決。為了讓我們得到各種所需的資源，他有時甚至會大喊大叫。一個願意為我們而戰的史蒂夫·喬布斯最終讓我們獲得了成功。
谷歌沒有史蒂夫·喬布斯，它有的是拉里·佩奇和謝爾蓋·布林。這兩位創始人都是聰明精幹的企業家，但他們缺乏喬布斯的那種戰鬥精神，那種只有多次瀕臨事業死亡邊緣的人才會萌生的戰鬥精神。
有一段時間，我們的整合計劃完全陷入僵局。谷歌的員工完全不出席我們的會議，也不回覆我們的電子郵件。桑達爾·皮查伊告訴我，我們打算與之合作的所有團隊都非常忙。他們沒有額外的時間專門幫助nest。在谷歌，沒有人可以簡單地命令員工如何完成任務，團隊在如何支配自己的時間方面擁有最終決定權。
我瞪著他，眼睛睜得很大。我滿眼冒金星，就好像我出了車禍一樣。時間一下子慢了下來，我能想到的只有「啊啊啊啊啊啊啊，該死」。
我知道谷歌不是蘋果，而且這種規模的合併註定會很坎坷。我知道我們有不同的文化、哲學、領導風格。但在這一刻，我忽然意識到我們雙方連語言都不通。
拉里在收購期間告訴我，谷歌會引導團隊並讓他們的優先事項與我們的保持一致。他說的是百分之百的真話。但在谷歌，這就像是為團隊確定了一個規劃的框架，剩下的內容則需要各團隊在工作程式中進行補充。他們還會經常開會詢問整個規劃的進展。
我是通過蘋果的視角解讀他的話的。如果史蒂夫·喬布斯說他會引領團隊，那就意味著他會每週甚至是每天都要介入團隊的每一步執行。他會召集所有人，給他們指明方向，並確保他們步調一致。他還會用絕對的意志力把任何掉隊的人拉回來。
在谷歌，即便我們得到全面閃電戰的承諾，也沒有人投下任何炸彈，他們甚至不知道這個詞是什麼意思。
在我意識到這一點的那一刻，我明白了我們從一開始就不合拍。我們沒有為此做好準備。我們沒有預料到會得不到管理層的任何空中掩護。我們沒有預料到會出現器官排斥反應。
儘管我們近乎為其他一切做出了精心籌劃。在大多數收購中，起草一份包含必要條款的檔案並達成協議只需要2~8周的時間。
但nest當時花了4個月。
我們甚至在10周後才討論收購價。
谷歌風投是我們的一個投資者。他們知道我們的財務狀況，一直非常支援我們，所以我並不擔心他們的報價。我擔心的是我們會與哪些團隊合作，我們要分享哪些技術，我們要開發哪些產品。nest加入谷歌不是為了錢，而是為了加速實現我們的使命，所以永遠是使命第一，金錢第二。
我們和谷歌一起審查了公司的所有職能，包括市場營銷、公關、人力資源、銷售，以及公司的每一個部分。我們確認了哪些地方可以產生協同效應，哪些地方不能；我們確定了哪些管理者將被分配給我們，我們將如何招聘，員工將獲得哪些津貼福利，他們可以得到什麼水平的薪水，哪些團隊將會緊密合作，以及這些關係將如何建立等。
這很耗費時間。事實上，我們捱了很多白眼。「真的嗎，託尼？你現在就想具體地展開說說嗎？」是的，是的，我非常想，因為這很重要。
它至關重要，也常常被忽視。
大多數收購都在銀行家的推動和監督下進行，只有交易成功，銀行家才能真正賺到錢，所以為了早點拿到報酬，他們有動力展開快速行動。他們不會關心發生在員工身上的每一個細節。他們並不真正關心文化契合度，起碼他們關心得不夠深入。
交易雙方通常都會聘請銀行家來處理所有交易細節，幫助每個人理解交易價格或類似交易的合理性。他們會審查市場、客戶和運營協同效應。
你沒辦法通過合併協議來確定企業文化。你不能把它寫下來，然後讓每個人都在虛線上簽名。它太模糊、太敏感，皆是不可言喻的人際關係。銀行家最關心的是交易，而不是關係。
所以大多數銀行家不希望兩家公司能慢慢地相互感受、相互瞭解，先來幾次約會，之後再考慮結婚問題。他們希望雙方第一次見面就可以把婚事敲定。他們希望雙方能馬上找個小教堂牽手宣誓，而且婚禮上最好全是那種喝得醉醺醺的賓客，絕對不會多嘴地提出任何問題。他們不想給雙方任何深思熟慮的機會，而是希望能在36小時內完成交易，這樣他們就可以在互相吹噓一番後揚長而去，只留下你穿著一件藍色褶邊燕尾服，不知所措地站在原地。無論從長遠來看這是不是一筆成功的交易，但起碼他們完成了屬於自己的工作。
這也是我們沒有讓銀行家參與谷歌收購nest交易的原因之一。我知道銀行家不會像我們的團隊那樣行事。與我們的團隊和投資者多年來付出的心血、汗水和淚水相比，他們僅需很少的工作就能獲得極為豐厚的收益。
即便如此，在宣佈收購訊息的第二天早上，一個銀行家就出現在nest的大廳裡。
「在你昨天宣佈的交易中，我沒有看到你們的銀行代表。」