「是的，這是我們有意為之。」我說。
「你們的股東可能會因此起訴你。」他說。
我告訴他交易已經完成，我們不需要銀行家。
「好吧，既然你沒有銀行家參與這筆交易，你能把我們的名字寫上去嗎？」
我挑了一下眉毛，面無表情地看了他一眼，轉身走開了。
銀行家很生氣，不敢相信我竟然不幫他這個忙。
大多數投資併購銀行家都不是你的朋友。我見過很多小型初創公司（特別是在歐洲）聘請銀行家幫助它們籌集資金或出售公司。銀行家們表面信誓旦旦，實際卻很少兌現。
出於各種原因，你可能仍然需要銀行家，當然也有一些不錯的銀行家，但你不能讓他們控制你的交易，也不能讓他們設定你的節奏。
無論你是收購，還是被收購，你的工作都是要弄清楚兩家公司的目標是否一致，你們的使命是否相互契合，你們的文化是否合拍。你必須考慮公司的規模。一方是否會很容易被另一方吸納？這是一個剛剛起步的小團隊，還是一家已擁有銷售、營銷和人力資源以及根深蒂固工作方式的成熟公司？如果是後者，你就必須瞭解合併後的團隊會發生什麼變化，員工會發生什麼變化，你的專案和流程會發生什麼變化。這都不能著急。
在nest時，儘管時間不是我們的問題，但我們確實犯了一些重大錯誤。
1.我們向客戶釋出宣告時，沒有考慮到這將會如何影響我們的內部關係。
2.我以為我們的交易規模很大（總計70億美元），所以會有一種謹慎的標準和受託責任來確保交易的成功。
3.我聽信了拉里和比爾關於改變谷歌文化的說辭，卻沒有告知員工這種文化的根深蒂固性，也沒有聽取他們對谷歌化有何期待。
4.我沒有和谷歌之前收購的其他公司交流。
5.我們對在各專案之間頻繁橫跳的谷歌員工敞開了懷抱，卻忽視了他們其實對我們的使命毫無興趣，也沒有和我們在困難時期同舟共濟的打算。這些抱怨我們「不穀歌」的人立刻開始稀釋我們的文化，給我們引發了無盡煩惱（見第21章）。
如果我和公司的其他副總裁和董事提前做過交流，我就會知道，在從收購後的第一撥穀歌員工中挑選人才時，我本應該更為謹慎、更為挑剔。直到6個月後，當谷歌的朋友告訴了我一條不成文的規則時，我才知道自己大意了：如果你想把優秀的人才從他們的團隊中挖走，你就必須奮力爭取。那些隨隨便便加入你組織的人只不過是想來嚐嚐鮮，趕趕時髦。而且，由於谷歌不願解僱員工，許多表現不佳的員工會不停地從一個團隊跳到另一個團隊。
如果我能多花些時間和之前被收購的公司，比如摩托羅拉移動和waze的負責人聊聊，我就會對谷歌如何消化其收購的企業有更為清晰的瞭解。除了youtube，谷歌的多數大型收購都不太成功。我很快就發現，谷歌會經常性地從一個時髦物件轉向另一個時髦物件，至於花多少錢，哪怕是像nest這樣需要耗費數十億美元，則根本不重要。等它把我們消耗掉，它又餓了，開始轉向下一頓餐食。它顧不上確定我們是否已在自己的肚子裡安頓妥當，它也沒有興趣跟我們交涉這些。我們只是一頓昨夜的晚餐。
如果我能與我們想要整合的團隊的普通員工提前聊聊，我就會發現他們的優先事項是什麼，以及他們是否有興趣與我們合作。我就會更好地理解「很谷歌」到底意味著什麼，我們是否有機會就此取得突破，以及我們是否能改變「很谷歌」的真正含義。
文化具有令人難以置信的黏性。我本不該把這個忘掉。在比爾·坎貝爾的推動下，拉里希望nest的加入能夠改變谷歌的整體思維方式，能給它施加一股重拾初創企業精神的魔法。但這並不是文化的運作方式，你不能僅僅因為重新粉刷一箇舊工廠或給工人們看一段培訓影片，就認為你已經做出任何改變。你得把整個房子拆了，然後全面重建。
大多數人和公司在真正做出改變之前都需要經歷一次瀕死體驗。
你不能假定收購就一定意味著文化適應。這就是為什麼蘋果不會收購擁有大型團隊的公司。它通常只收購處於生命週期早期，也就是尚未實現收入的特定團隊或技術。這樣的團隊就很容易被吸收，蘋果也不用擔心文化問題。它還可以跳過現有團隊之間不可避免的職能重疊，如財務、法律和銷售等，也可以避開將一個大型團隊整合到另一個大型團隊的痛苦過程。除了收購beats這個引人注目的例外，蘋果一直專注於填補其不斷發展的產品中的小型專業技術空白，而不是收購全新的業務線。
所有的收購都可歸結為一件事：你收購一家公司的目的是什麼？你是想買一個團隊？還是技術？專利？產品？客戶群？業務（收入）？品牌？或者其他一些戰略資產？
同樣的問題也適用於出售公司。你在尋找什麼？一些人希望利用大公司的資源來加速實現其願景，其他人則在尋求經濟利益。還有一些公司遇到了問題，試圖將業務出售給看好它的人。
比爾·坎貝爾喜歡說：「偉大的公司是買出來的，而不是賣出來的。」如果你的企業正在被洽購，你希望的是買家搶著購買，而不是你在搶著賣。如果你正在考慮收購，你就要提防那些主動投懷送抱、推銷太過積極的人。
這裡並沒有一份如何才能實現一筆好收購的說明書。需要注意的事情千千萬萬，它們都不固定，會隨著公司和交易的變化而變化。不要僅僅因為困難，就忽視困難。不要因為沒人知道如何談論文化，就忘記談論文化。
不幸的是，除非你真正融入其中，否則就不可能真正瞭解一種文化。這就像約會一樣。當兩個人對彼此感興趣時，他們會表現出最好的一面，保持各自良好的形象。當他們搬到一起並結婚後，雙方就會展現出更為真實的自己。這時，你才會知道你的妻子會把盤子放在水槽裡泡好幾天也不洗，你才會知道你的丈夫總會忘記修剪趾甲。
因此，任何潛在收購的約會階段都至關重要。你必須檢查水槽是否有髒盤子。你必須發現留在餐桌上的趾甲。審查對方的彙報結構以及其招聘和解僱員工的方式。深入瞭解每個人都能獲得什麼樣的福利津貼。和對方討論管理理念。為收購後可能發生的事情制訂具體規劃。你打算進行文化整合，還是繼續保持其獨立？你如何處理職能的重疊？這個團隊將走向何方？誰將負責研發這款產品？
你要記住，你無法預測未來。事情總是在變化，有時會朝著有利於你的方向，有時則朝著不利於你的方向。所以最後還是要先把事情做起來，在合約上簽字，要相信它一定會取得成功。
我的建議是始終保持謹慎樂觀，要信任，也要進行核實。
要相信人們都懷有良好的意願，但也要確保他們能堅持到底。要敢於承擔風險，大膽向前，無論是買，還是賣，都要該出手時就出手。拒絕也要果斷，跟隨自己的直覺，不要害怕（或者更確切地說，即便害怕，也要敢於做決定）。
如果我們沒有賣掉nest，誰知道會發生什麼事情？nest可能會憑藉自身實力取得成功，也可能隨著大型競爭者不可避免地進入這個市場而走向毀滅。又或者其他主要玩家不會著手研究它們自己的互聯產品，或者整個生態系統已經走向崩潰。誰知道呢？我們又不能再做一次試驗。
nest並沒有死，恰恰相反，它活得非常好。它現在叫作谷歌nest，就如我們之前規劃的那樣，它現在已經完全和谷歌實現整合。它仍在製造新產品，創造新體驗，以它的方式實現我們的願景。這樣的結果並不完全符合我們的預期，但這是一次非常重要的學習經歷，而且令人惋惜的是，100裡的路我們其實已經走了70裡。nest仍在不斷向前，仍在創造新的東西，我對此除了感到無比開心之外，再無任何雜念。
幾年前，我在一個聚會上偶然遇到alphabet和谷歌的現任ceo桑達爾·皮查伊。他說：「託尼，我想讓你知道，我們肯定會保留nest的品牌和名稱。nest肯定會成為我們未來戰略的一部分。」我開心地笑了，並對他表示了感謝，我為他能特意告訴我這一點而感動。桑達爾是一流的領導者，有他監督團隊，我內心充滿了感激之情。
我有很多要感激的人和事情。
我很感激謝爾蓋·布林推動谷歌在很早的時候就投資了nest，也很感激拉里和謝爾蓋共同推動谷歌收購我們。我很感激其他行業巨頭開始關注智慧家居技術，也感激有成百家的小型初創企業在躍躍欲試。儘管不能一蹴而就，但這終將會讓某個人在未來實現我們的願景。
而且，我知道收購之後發生的一切都不是針對我的，起碼不是有意針對我。這只是生意，倒霉的事情總免不了會發生。我沒有怨恨，生命太短暫，不值得去恨。
我只想衷心地祝福他們。