這個節目將囚徒困境玩到了極致，一度沒有任何選手能夠成功擺脫這種困境。後來，一個叫尼克·凱瑞甘的選手成功打破了這種困境。
那期節目，殺入最後角逐的是尼克·凱瑞甘和亞伯拉罕·海森。當時，海森和以往幾期的選手一樣，向凱瑞甘保證自己一定會選擇「平分」，並懇請凱瑞甘也選擇「平分」。但沒想到的是，凱瑞甘卻態度強硬地向海森表示，自己一定會選擇「偷走」，但他同時表示，只要讓他拿走全部獎金，他會在節目結束後再和海森平分這筆錢。
這種前所未有的情況讓主持人和現場觀眾大跌眼鏡，海森更是氣得直罵凱瑞甘「無恥」，但凱瑞甘絲毫不肯讓步。
這樣一來，海森就只剩下兩種選擇了：選擇「偷走」，兩個人都拿不到錢；選擇「平分」，凱瑞甘拿走全部獎金，但是有可能會在節目結束後跟自己平分。在這種情況下，海森只能選擇「平分」，至少還有可能拿到一半獎金（如果凱瑞甘守信用的話）。
結果出人意料。海森選擇了「平分」，而凱瑞甘並沒有像他之前強硬宣稱的那樣選擇「偷走」，他同樣選擇了「平分」。最後，兩個人平分了獎金，終於打破了節目組設下的這個人性困局。
「囚徒困境」，其實是利用了人性中的極度自私，在單次博弈中逼得人不得不放棄最優解而去追求避免最壞情況發生的次優解。而它的破解之道也很簡單，就是引入重複博弈，通俗地說，就是這次博弈結束後，博弈雙方還將繼續發生別的關係。
最典型的例子，就是黑社會集團的報復。回到「囚徒困境」最初的情景，試想，如果兩個罪犯背後還有個制度森嚴的犯罪組織，並且兩個罪犯都知道，如果自己供出了同夥將遭到嚴厲的報復（二次博弈），那麼，即便是在「囚徒困境」之下，他也會義無反顧地選擇抵賴。
同樣的道理，在《金球》節目中，凱瑞甘向海森承諾節目結束後平分獎金，也等於是將一個單次博弈變成了重複博弈，從而使囚徒困境失去了作用。
智豬博弈：多勞多得，少勞也不少得
「智豬博弈」是博弈論經濟學中的一個重要概念，由美國著名數學家約翰·納什在1950年提出。他假設有一個豬圈，一頭是豬食槽，另一頭則安裝著控制豬食供應的按鈕，踩一下按鈕會有十份的豬食進槽。豬圈裡有大小兩頭豬，大豬最多能吃九份豬食，小豬最多能吃四份。同時，任何一頭豬跑去踩按鈕，都要吃兩份豬食才能彌補體能消耗。
現在，問題來了：誰去踩按鈕？如果小豬去踩按鈕，大豬就會先吃掉九份豬食，只給小豬留下一份；如果大豬去踩按鈕，小豬就會先吃掉四份，給大豬留下六份。
那麼，對於大豬來說，它有兩個選擇：先去踩按鈕，然後吃六份，或者等小豬踩按鈕，自己吃九份；小豬也有兩個選擇：等大豬踩按鈕，自己吃四份，或者自己踩按鈕，然後吃一份。
但是，由於踩按鈕這個動作本身要消耗掉兩份豬食的體能，所以，對小豬來說，後一個選擇是絕不可能存在的——花兩份豬食的體能卻只能吃倒一份豬食，它會餓死。因此，對小豬來說，只剩下一個選擇：不去踩按鈕。那麼，對大豬來說，也只剩下了一個選擇：先去踩按鈕，讓小豬先吃四份，自己吃剩下的六份。
看上去，這是一道雙選題，其實是道單選題，大豬小豬的智鬥，最後以小豬不參與競爭，大豬參與競爭，大豬小豬都吃飽喝足而告終。
「智豬博弈」給我們的啟示是，作為競爭中的弱者（小豬）應該講究競爭策略（選擇等待），看準時機以逸待勞。因為企業競爭也是同樣的道理：大企業是競爭中的強者（大豬），小企業是競爭中的弱者（小豬）。在殘酷的企業競爭中，小企業要想生存，就得像「智豬博弈」中的小豬一樣，學會等待。這種「小豬躺著大豬跑」的現象在經濟學上有一個更加形象的名字，叫「搭便車」。
與此相關的「搭便車理論」是由美國經濟學家曼柯·奧爾遜提出的，其基本含義是像小豬一樣不付成本而坐享他人之利，典型例子便是所謂的「市場跟隨者」，當某個大企業花了數額巨大的投資探索出某種商業模式後，很快就會有一些小的廠商模仿跟進，像小豬一樣搭便車，既省去了前期研發投入，又享受了大公司開拓出來的成熟市場。商業史上，這種大豬栽樹，小豬乘涼的案例數不勝數，如：ibm開發了個人計算機市場，卻被蘋果的圖形化作業系統掠奪；網景炒熟了瀏覽器，卻被微軟的捆綁戰略蓋過。而蘋果和微軟，現在也成了大豬，他們開拓出來了智慧手機和應用系統市場，同樣被無數小豬跟隨著。
但是先驅者又不能不栽樹，就像故事中的大豬一樣，踩按鈕吃冷飯，不踩按鈕就只能餓死了。而且像蘋果、微軟這種後來居上的畢竟只是少數，絕大多數時候，雖然擋不住小豬不勞而獲，但大豬依然是多勞多得的。
在「智豬博弈」的影響下，大豬要防止被小豬多吃多佔，儘可能地讓自己多勞多得，唯一的辦法就是佔據先發優勢，在小豬還沒來得及做出反應之前，就迅速佔據市場的壟斷地位。
洛克菲勒集團壟斷美國石油業的過程，便是對「智豬博弈」的一個有力抗擊。
19世紀末，受經濟危機的影響，美國鐵路貨車總裝運量不斷下降，這時，同樣陷入石油業惡性競爭危機的洛克菲勒提出了一個方案，號召各大鐵路公司與主要煉油商們聯合起來，共同解決石油的流通問題。為此，洛克菲勒組建了南方改良公司。該公司的合作商可以享受每桶油二十四美分的優惠價格，而非成員的運費則要高出不少。
洛克菲勒先下手為強，聯合了各大鐵路公司，這樣一來，他的對手們只有兩個選擇：要麼成為美孚石油公司的附庸，要麼最後在運費折扣制的壓力下破產倒閉。結果，五年之後，洛克菲勒領導的美孚石油公司成功地壟斷了全美95%的石油生產量。
我們常說「後發優勢」，這便是「智豬博弈」的強烈體現。而同時我們也常常說「先發制人」，先發的目的就是讓小豬搭便車的收益降至最小。而洛克菲勒選擇主動做「大豬」，以雷霆手段迅速實現了市場壟斷，正是將大豬的利益最大化的體現。
因此，即便有「智豬博弈」，即大豬多勞多得，而小豬少勞卻未必會少得的現象的存在，但到底大豬和小豬之間的利益怎麼分配，歸根結底還是得看雙方的實力博弈。
鬥雞博弈：最壞的結果是兩敗俱傷
「鬥雞博弈」或者說「懦夫博弈」（「chicken」在美國口語中有「懦夫」的意思）也是博弈論中一個經典的策略理論。
在鬥雞場上，兩隻好戰的公雞展開大戰。這時，每隻公雞都有兩個行動選擇：一是退下來，二是進攻。如果一方退下來，而對方沒有退下來，對方獲得勝利，這隻公雞很丟面子；如果對方也退下來，雙方則打了個平手；如果自己沒退下來，而對方退下來，自己勝利，對方則失敗；如果兩隻公雞都前進，則兩敗俱傷。
因此，對每隻公雞來說，最好的結果是對方退下來而自己不退，最壞的結果是對方沒有退下來而自己先退了，而中間值的結果，就是雙方各退一步。顯然，最壞的結果是很難接受的，而最好的結果是很難實現的（因為這是對方都很難接受的最壞結果）。那麼，事實上，就只剩下兩種策略可以選擇：雙方互不相讓，兩敗俱傷，或者雙方各退一步，海闊天空。
現實生活中，競爭雙方都明白，兩虎相爭，必有一傷，但往往又過於自負，覺得自己的勝算大而不甘心後退，尤其是對於表面上佔據優勢的一方，往往不決出勝負不罷休。那麼，最終的結果即便不是兩敗俱傷，也是「殺敵一千，自損八百」。這個時候，如果能有一方先撤退，最終，獲利的將是雙方，特別是佔據優勢的一方。如果具有這種以退為進的智慧，提供給對方迴旋的餘地，反而會給自己帶來勝利，使兩敗俱傷變成雙贏。
第二次世界大戰結束後，日本石橋公司位於京橋的總部大樓廢墟上出現了一大片違章建築，它們都是當年「東京大轟炸」後無家可歸的人們建造的。石橋公司準備重建計劃時，律師提出，必須及早下令禁止修建房屋，並拆除違章建築，否則後果不堪設想。
但這些違章建築的主人都是在大轟炸中失去家園的無家可歸者，如果強行拆除，必然會招致他們的堅決反對，甚至可能會引發騷亂。雖然石橋公司有信心在政府的支援下最終壓制住騷亂，但依然沒有選擇這種硬碰硬的策略，而是派出高管來到現場和那些違建戶談話，對他們說：「你們的遭遇實在值得同情，那麼，你們就暫時住在這裡，先多賺點錢，等公司要改建大廈時，再搬到別的地方去吧。」
這些違建戶本來已經做好了對抗工程隊的準備，下定決心玉石俱焚，卻沒想到石橋公司如此體貼他們的難處，這使那些違建戶十分感動。因此，數年後，當石橋大廈籌備完畢開工建設時，這些人不僅沒有抱怨，還心懷感激地遷居到別的地方去了。
一場對抗就這樣在無形中消弭了。
現實中，我們常會見到這樣的事，雙方爭鬥，各不相讓，小事變為大事，大事轉為禍事，最終導致問題不能解決，落得個兩敗俱傷的結局。其實，如果採取較為溫和的處理方法，先退一步，待時機成熟，再採取適當的措施以達到自己的目的，那麼結局就可能會好得多。
可見，退卻有時是進攻的第一步，以退為進，由低到高，才是最穩妥的制勝之道。無論是做人還是做事，都需要有進有退，有所為有所不為。在很多時候，必要的退讓可以換來更大的利益，而一味地咄咄逼人，卻有可能陷入「鬥雞陷阱」，落得兩敗俱傷的結局。
槍手博弈：決勝負不一定要靠實力
有三個快槍手，他們之間的仇恨到了不可調和的地步，於是相約決鬥。
這三個人中，槍手甲槍法最好，十發八中；槍手乙槍法平平，十發六中；槍手丙槍法拙劣，十發四中。現在，問題來了：如果這三個人同時開槍，並且每人只准開一槍，那麼，誰活下來的機率大一些？
不忙著下結論，我們可以先考慮一下這三個快槍手的最佳策略：
對於槍手甲來說，最佳策略當然是優先幹掉槍法僅次於自己的槍手乙。
對於槍手乙來說，如果先對付槍手丙，那麼，他必然先被槍手甲幹掉了，所以，槍手乙的優先目標只能是對自己威脅最大的槍手甲——只有幹掉槍手甲，他才能從容地對付槍手丙。
對於槍手丙來說，他的最優策略也是先幹掉槍手甲，畢竟，槍手甲的威脅要比槍手乙大。
由此可見，在這個對決中，最先死的將是槍法最好的槍手甲，而槍法最差的槍手丙反而活下來的機率最大。
這就是著名的「槍手博弈」。在槍手甲、槍手乙、槍手丙都知道對手的槍法水平的情況下，一輪槍手對決的勝負率居然和槍法好壞不成正比——槍法最差的槍手丙活下來的機率最大。
從中不難看出，在一輪多方對決中，能否獲勝不單純取決於參與者的實力。槍手丙和槍手乙，實質上構成了一種聯盟關係，只有聯手把甲幹掉，乙、丙二人才會有一線生機。
其中的道理很容易理解，就是要優先考慮對付最大的威脅，正是這個威脅為他們找到了共同利益，即聯手打倒這個人，他們的生存機率才會增大。
與競爭對手合作，從而在多人博弈中以弱勝強，這是在商業競爭中被多次用到的策略。
一個非常明顯的例子就是百事可樂和可口可樂這兩家公司之間的博弈。在飲料消費市場上，它們是水火不相容的對手，雙方之間的激烈競爭一刻也沒有停止過，一旦某一方出現重大變故，另一方立刻趁火打劫蠶食對方的市場份額。但是很奇怪，儘管這麼多年來兩家公司都賺了個盆滿缽滿，但在這個市場上從來沒有第三者異軍突起。
這是因為，在整個飲料市場上，可口可樂和百事可樂兩大巨頭實際上一直在進行著一種類似於槍手乙和槍手丙之間的攻守同盟，從而形成了一種有合作的競爭關係。只要有企業想進入碳酸飲料市場，它們就會展開一場心照不宣的攻勢，讓挑戰者知難而退，或者一敗塗地。可以說，兩大巨頭相互之間衝突迭起，卻從未拼到魚死網破的境地。而兩大巨頭真正防備的對手，卻始終是那個還未出現的槍手甲。
因此，在多方對決中，一決生死並非唯一的解決之道。並且，克敵制勝的因素也絕非僅限於實力。懂得合作，尤其是懂得在對比實力後找到潛在的合作盟友，有時才是真正的制勝之道。