路徑依賴法則：「第一份工作」是成功的一半
1927年，美國的南方公司開設了世界上第一家便利店，1946更名為7-eleven，意思是該店的營業時間由早上七點一直到晚上十一點。1974年，伊藤洋華堂將其引入日本，並將營業時間變為二十四小時全天候營業。從此以後，這種二十四小時便利店風靡全球。
這些全天候營業的商店會比普通超市多出一些額外開支，如照明費用、晚間輪班的收銀員工資、存貨管理員的加班費等，導致其實際盈利率往往低於普通超市的。那麼，為什麼這類商店還是堅持通宵營業呢？
這就涉及心理學中的「路徑依賴法則」。
「路徑依賴法則」，指在人類社會中技術演進或制度變遷均與物理學中的慣性類似——一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴。這是因為，人類社會與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制，一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並讓人輕易走不出去。
二十四小時便利店的這種做法，便是對「路徑依賴法則」的一種有效利用。
因為顧客在購買日常用品的時候總是傾向於去自己最熟悉的商店，而且一旦選中最符合自己要求的商店，就很少做出變更了。
普通商店都在晚上十點關門，次日早晨八點開門，這時候，如果一家店把營業時間改成二十四小時，那麼，就會成為那些在晚上十點至早上六點購物的顧客的唯一選擇。而多次在這個時間段進入該便利店購物之後，顧客就會習慣這家店的陳列方式，習慣前往這家店的交通路線，最重要的是，習慣將這家店和「便利」聯絡在一起。這就等於形成了一個購物的路徑，那麼即使是在白天，他也會慢慢地習慣來這家店購物，這就等於形成了一種「路徑依賴」。
「路徑依賴法則」被總結出來之後，最早被用於闡釋經濟制度的演進。美國經濟學家道葛拉斯·諾斯考察了西方近代經濟史以後認為，一個國家在經濟發展的歷程中，其制度變遷存在著「路徑依賴」現象，並因此創立了制度變遷的「軌跡」概念，從「路徑依賴」的角度解釋為什麼世界上有這麼多的國家而發展道路卻各自不同，為什麼有的國家長總是走不出經濟落後、制度低效的怪圈等問題。
正是這個研究成果，讓諾斯獲得了1993年的諾貝爾經濟學獎，也讓「路徑依賴法則」聲名大噪，人們開始把它廣泛用於闡釋我們生活中的各種選擇性決策，大到國家和民族的經濟制度演進，小到個人的消費決策，無不受「路徑依賴法則」的影響。甚至可以說，我們的一切選擇都會受到「路徑依賴法則」的影響——過去做出的選擇決定了現在可能的選擇，而現在的選擇又將決定未來的選擇。
一個最典型的例子就是我們的職業生涯。影響一個人職業發展的因素很多，但其中最重要的無疑是第一份工作。有專家曾形象地比喻，職業發展就像我們穿衣服一樣，第一個釦子（第一份工作）特別重要，如果這第一個釦子扣錯了，就可能一路錯下去。因為從事一份職業越久，路徑依賴的影響就越大，固定路徑所帶來的報酬遞增和自我強化心理就越強大，因此，更換路徑（更換職業規劃）的成本也就越大。
客觀來講，第一份工作的選擇無非是兩種情況：一種是成功的選擇，找到了一個適合自己發展的起點，並沿著這條路一直走向成功；另一種是失敗的選擇，隨著工作的深入，發現自己並不適合。
而後一種情況在職場上其實非常普遍。當我們已經習慣了某種工作狀態和職業環境時，就會產生一定的依賴性。若重新做出選擇，往往會喪失許多既得利益，甚至元氣大傷，從此一蹶不振。
這就是為什麼所有職業規劃專家都會建議，第一份工作一定要兼顧自己的興趣、個性、能力及專業知識，為自己量身定製一個既具挑戰性又不失客觀、實際的職業生涯發展規劃，按照規劃一步步努力走下去。只有這樣，「路徑依賴法則」所帶來的自我強化才會起到正反饋的作用，進入良性迴圈。
但是萬一發現入錯行，更要認識到「路徑依賴法則」的強大力量。拋棄固有路徑需要極大的勇氣，更需要付出極大的代價，因此更要深思熟慮，一旦做出了決定，就要堅定地轉換路徑，在新的職業規劃路徑中勇敢地走下去，這是重新回到成功軌道的唯一選擇。
蔡格尼克記憶效應：要做好一件事情的最好方法，就是立刻開始做
20世紀20年代，德國心理學家蔡格尼克做了一項有關記憶的實驗，她讓被試者做二十二件簡單的工作，這些工作所需要的時間大體相等，一般為幾分鐘。這二十二件工作被隨機分為兩組，其中一組是允許被做完的，而另一組在沒有做完時就受到阻止。
這個試驗做完後，蔡格尼克立即要求被試者回憶之前讓他們做的這二十二件工作分別是什麼。在實驗之前，被試者並不知道還有這個環節，所以，一時之間很難全部回憶起來。最後的回憶結果是，那些未完成的工作平均可回憶起68%，而已完成的工作只能回憶起43%。
由此可見，被試者會對未完成的任務念念不忘，從而產生較高的渴求度，這種現象就叫「蔡格尼克記憶效應」。
這是因為我們在做一件事情的時候，會在心裡產生一個張力系統，這個系統使我們處於緊張的心理狀態之中。當工作沒有完成就被中斷的時候，這種緊張狀態會再持續一段時間，這個未完成的任務也就一直壓在心頭。而一旦這個任務完成了，那麼這種緊張的狀態就會消失，大腦就容易把它遺忘。
「蔡格尼克記憶效應」在現實生活中的應用十分廣泛，例如，電視劇中插播廣告的做法，讓觀眾深惡痛絕，但是又不得不硬著頭皮看完。因為廣告插進來時劇情正發展到緊要處，實在不捨得換臺，生怕錯過了關鍵部分。於是只能忍著，一條、兩條……一口氣看完數條廣告後就更捨不得換臺了，因為心裡想著：反正都看了好幾條了，乾脆都看完吧。
由此可見，要做好一件事情的最好方法，就是立刻開始做它。一旦開始做了，「蔡格尼克記憶效應」就會發揮作用，讓我們在做完之前欲罷不能。相反，若是一直拖著不做，想著等某個特定的時間點再開始，那麼這件事情就可能永遠也開始不了。
詹妮是一所社群大學裡藝術團的音樂劇演員。在剛加入藝術團的時候，她就有一個夢想：大學畢業後，先去歐洲旅遊一年，然後要在紐約的百老匯佔據一席之地。當她把這個夢想告訴自己的心理學老師時，老師問了一句：「你今天去百老匯跟畢業後去有什麼差別？」詹妮仔細一想，覺得很有道理。無論是大學生活還是去歐洲旅行，跟百老匯都沒有太大的聯絡。於是詹妮說：「您說得沒錯，我決定明年就去百老匯闖蕩。」聽到這句話，老師又問：「你現在去跟一年以後去有什麼不同？」安妮苦思冥想了一會兒，終於醒悟過來，激動地說：「好，我收拾下行李，下個星期就出發。」老師卻依然搖搖頭：「所有的生活用品在百老匯都能買到，你一個星期後去和明天去有什麼差別？」
老師的這句話點燃了詹妮心中的激情：「好，我明天就去。」這時，老師才讚許地點點頭，說：「我已經幫你預訂好明天的機票了。」
第二天，詹妮就飛到了紐約的百老匯。恰好，當時百老匯的製片人正在醞釀一部經典劇目，而這部劇的女主角簡直就像是為詹妮量身定製的，詹妮立即報名，然後參加面試，一路過關斬將，順利地得到了這個角色，成功登上了百老匯的舞臺。
走向成功的第一步不是夢想，而是行動。如果你打算做一件事情，最好的方法就是立刻開始做它。無論有著什麼樣的夢想，將其付諸行動之前都只是夢想而已，而說不定一年後，你的夢想就改變了。
但當你一旦開始行動，就會全身心地投入其中，做得越多，堅持夢想的決心就越堅定，實現夢想的機會就越大。
「蔡格尼克記憶效應」告訴我們：我們最念念不忘的，其實是那些已經開始而還未完成的事情。既然如此，那就儘快邁出第一步吧，一旦邁出了第一步，就沒有什麼能阻止我們繼續走下去！
布利斯定理：計劃越充分失敗機率越小
「布利斯定理」是美國行為科學家艾得·布利斯提出。布利斯在一所中學進行了一個實驗，讓三組學生在二十天的時間裡進行不同方式的投籃技巧訓練。
第一組學生在二十天內每天練習投籃，把第一天和最後一天的成績記錄下來。
第二組學生也記錄下第一天和最後一天的成績，但是在這二十天內不做任何練習。
第三組學生記錄下第一天的成績，然後每天花二十分鐘進行想象中的投籃；如果投籃不中，他們便在想象中做出相應的糾正，到第二十天時，同樣記錄下他們的最後成績。
最後哪一組的成績增長得最快呢？答案出乎意料：只在想象中訓練的第三組進球率提升了26%；而每天實際練習的第一組，只提升了24%；當然，完全沒有練習的第二組則毫無進展。
第三組的提升比第一組快的原因在於，第一組只是機械地重複練習，而第三組則是在每次投籃之前都構想好了每個動作的細節，梳理清楚後將其深深地刻在腦海中。因此，當真正投籃的時候，就會得心應手。這就是所謂的「布利斯定理」：「用較多的時間為一次工作做計劃，做這項工作所用的總時間就會減少。」
布利斯實驗打破了一個長久以來的誤解，即認為只要長期勤奮練習就一定會熟能生巧。在布利斯的三組被試者中，熟能生巧的那一組成績卻不如在腦子裡虛擬演練的那一組。這就說明一個問題：機械地重複某件事情所帶來的手感，遠遠比不上事先反覆籌劃、琢磨所形成的經驗。所以，不管做什麼事情都需要周密規劃，計劃性遠比熟練度有價值。
澳大利亞苛羅尼雅製造公司極度重視發展的計劃性。每個月的董事會會議都有一個固定議程，那就是根據本月市場變化調整年度計劃。會後，公司總經理都要會見各部門的五十名高階主管人員，根據調整後的計劃討論各部門的業務情況。除此之外，公司每年還要召開兩次中層經理人員會議，使他們瞭解外界環境的各種變化及其對公司業務的影響，並制訂出詳細的應對計劃。
苛羅尼雅製造公司共有三個事業部，以赫伯特領導的礦業與化學品部為例，為了在制訂計劃的時候更具有可操作性，赫伯特會把總公司的情況及時通報給各個分公司的經理，並且要求各個分公司從每年的4月份開始制訂自己的戰略計劃，在8月份之前制訂完畢，並交給大部的經理。
在收到這些計劃之後，大部經理先進行挑選，再安排先後次序，最後在這些計劃的基礎上制訂出部級的戰略計劃。部級計劃包括對各個分公司未來五年的展望、主要的問題、所採用的戰略，以及各種投資計劃等內容。接下來，事業部彙總大部門計劃後形成事業部計劃，送到總公司的財務部，財務部於9月份將部級的計劃送往公司總經理辦公室。在此後的一個月中，這份計劃將由總管理處與各部經理仔細地研究、討論，並做出批覆。
批覆會在每年的11月份之前以指導性檔案的形式發回事業部，該檔案詳細地說明了哪些計劃已被批准，以及總公司對事業部的期望等。之後，事業部根據總公司發的指導性檔案，重新制訂自己的戰略計劃並編制預算。最後，總公司再根據這些計劃制訂出公司下一年度的總計劃。
通過這一系列煩瑣的編制程式，苛羅尼雅製造公司確保了最後制訂出來的計劃是切實可行的。但這還不夠，公司還建立了一套追蹤稽核制度。該制度規定，在每一年度結束之前，各個分公司都應指派專門的稽核人員對計劃執行的情況進行檢查，並寫出追蹤稽核報告，從而做到能使一年的預測更為準確。
正是這一整套嚴密的計劃制訂過程和有效的監督執行機制，保證了苛羅尼雅公司在經營中很少發生失誤，從而一直保持著迅猛的發展速度。
可見，做好一件事情的先決條件是事先做好規劃。「布利斯定理」告訴我們，前期規劃和籌謀的時間是非常值得的，規劃的時間越久、越周密，真正做事時的效率就越高。
權威效應：權威引出的決策的惰性
「權威效應」是指一個人要是地位高、有威信、受人敬重，那麼，他所說的話、所做的事就容易引起其他人的重視，並相信其言語和行為的正確性、權威性。