江流說：「怎麼樣？看來大家還是沒有頭緒，這樣吧，既然這份清單是生產部提供的，我讓生產部張經理先給大家解釋一下，為什麼生產部希望周邊支援單位把這些工作做好。」
張經理逐條向在座的同事解釋了為什麼要提這些要求。生產是如何被這些問題搞得斷斷續續、問題頻出的。講到後面張經理的音調越來越高，而有些部門都有點不好意思起來。做了這麼久，好像今天才知道原來生產部被這麼多不利因素困擾。
等張經理介紹完了，江流才說：「呵呵，都說品質是製造出來的，生產效率更不用說了，也是和生產部門關係最大，所以不管是改進品質還是提升效率都要從生產部著手呀！今天大家看看，要讓我們的生產部高效率、低成本地製造出高品質的產品，我們這些支援部門到底有什麼工作可以做的。我們要首先傾聽生產部的聲音，但也不要侷限於生產部的要求，只要是能夠提升生產部質量和效率的都可以考慮。」
計劃部的李勇首先說：「過去我們做計劃對怎麼完成我們的交付計劃考慮得比較多，不太重視生產部的實際困難。比如缺料，可能就導致計劃排程變更，生產部需要臨時安排重新排線。以後針對生產缺料，我們應該吸取這次的經驗，及早把物料備足，保障生產平穩順暢。至於插急單，這個我們也可以和市場部溝通，要求市場減少急單。至於成品改制，我們可以要求市場部提供準確的市場需求資訊，我們根據市場需求生產就能大大避免改制。」
江流聽了微微一笑，問：「你覺得要求市場部減少急單來減少生產換線合適嗎？」江流看著有些錯愕的李勇，繼續問道：「我們為什麼要支援生產部？」
李勇覺得更奇怪了，說：「不是您要求我們支援生產部的嗎？說我們都是後勤支援部門，我們當然要想辦法解決困擾生產的問題。」
江流解釋說：「我們要支援生產部，是因為質量是製造出來的，是因為生產的效率決定了我們大家的效率，而質量和效率也是客戶對我們的要求。所以，要支援生產部門提高質量和效率。但這並不代表我們應當支援生產部所有的要求。我們支援還是不支援的前提是：這個要求是否有助於我們更好地為客戶提供價值。能夠為客戶提供價值的要求，我們就支援，反之，我們就不支援。所以，我們對生產部提出來的這個要求，也要從這個角度認真審視，然後再決定我們是否支援。」
江流停頓了一下，任由下屬在下面交頭接耳地議論。過了一會兒才繼續說：「我們要做一項工作，判斷標準不應該是這項工作是否方便我們自己，也不是方便任何內部的部門。我們做工作的判斷標準應該是這項工作能為客戶創造什麼價值。應該把為客戶創造價值作為判斷的基礎。因為只有客戶才能給我們需要的東西：錢！這才是我們的最終目標，大家一定要搞清楚這個目標。否則方向錯了，無論多麼辛苦地去尋找，也不會找到正確答案的。」
江流放慢了語速，繼續說：「所以，我們現在應該再來看看生產部提出的這些要求，到底有哪些能為客戶提供價值。」
經過一番激烈的討論，最後達成的一致意見是：第（1）、（2）、（3）、（4）、（8）條是要實現的。對於第（5）條要把握尺度，作為供應鏈只能向研發部和市場部反饋情況。但具體如何操作還是需要他們共同判定如何更好地為客戶服務。當然，研發部在合理的條件下應該儘可能考慮設計的可製造性，以便於生產。
第（6）條不太合適，尤其是對於一個正在成長中的、新興的公司，及時響應市場的需求可能是公司最大的競爭利器，所以，這個只能說是以市場需求為先。但計劃應該積極尋求機會，對於有穩定需求的產品，可以通過適量庫存減少急單。至於第（7）條，這個也應該是以市場需求為先，儘量滿足客戶需求，而不是以是否方便生產作為是否要做的判斷依據。但是計劃部要根據實際情況在條件具備時以更好的方式（比如備庫存）來滿足客戶需求。然後在達成一致意見的五條裡面，第（2）條要考慮實際採購的實際困難。應該改為：不讓批次性不良的物料流入生產線。這樣對於目前公司的狀況，更具備可實施性。
江流總結說：「既然大家都達成了一致，那就按我們的決定，相關部門應該做好自己的工作配合生產部。請各位相關責任人先了解一下相關情況，最後根據實際情況給出一個完成時間。同時生產部要開始統計影響生產效率的因素，不需要太細，先只統計對生產的質量和效率有比較大影響的因素就可以了。這樣我們後續的改進也容易看到成果，什麼沒有得到改善也更容易看出來。」
江流環視了一下大家，沉默了一會，發現沒有人提出新的問題就說：「如果沒有別的事情，今天的會議就到這裡，散會。」
本章點評
姻怎麼打破部門牆，讓各個部門團結如一人？
共同的目標需要共同的利益支撐！分割的利益造成目標的分歧，想讓團隊團結一心首先要打破利益分割的局面。建立共同的目標，並保障大家的利益是團隊建設的關鍵。