李勇似乎又感覺自己的話有點不妥當，連忙補充說：「我沒別的意思，我只是想知道江總這樣做的原因。」
江流笑著說：「我們之間沒有必要那麼拘謹，事實上我不僅是供應鏈總監，我也兼任計劃部經理。所以，你們不需要在我面前那麼拘束，有什麼問題就提出來。你想知道我這樣做的原因，其實還是應該從我經常提的那個要求來考慮問題、找答案，先搞清楚我們的目標在哪裡。」江流停了一下，讓兩個人去思考這個問題。
過了一會兒，江流才解釋說：「作為計劃部經理，尤其是兼任計劃部經理，我必須考慮以後計劃部經理的人選。所以培養你們就是我非常重要的一項工作，只有你們能擔當起計劃部經理的職責，我才能卸下計劃部經理的職責。」
看到他們兩個人在點頭，江流繼續說：「你們要成為合格的管理人員，首先需要有獨立思考的能力，需要有獨立判斷自己面臨的問題，做出合理反應的能力，不能僅僅只滿足於自己執行能力很強。」
看到兩個人點頭，江流繼續說：「所以，我要讓你們來學習如何分析自己面臨的問題，並獨立提出解決方案。其次，真正的智慧不是別人教給你們的，別人只能教給你們知識，而智慧是要自己經過思考分析，甚至經過了艱難的人生閱歷之後才會有的。知識只能告訴你們有些事情是怎麼做的，而智慧能夠告訴你們現在是什麼情況，在這種情況下應該怎麼做。所以，如果我寫好了流程給你們，那是給你們知識，而智慧只能是你們自己思考、經歷之後經過反覆提煉和驗證才能得到的。如果你們想做好管理，就不能滿足於得到知識，而必須努力得到智慧！」
杜山松說：「以前，我聽說有些好的公司說要建立學習型組織。江總這樣做也是準備把我們工廠建設成一個學習型組織吧？」
江流笑了笑說：「建立學習型組織，其實是形似而實非。我不認為大多數提倡建立學習型組織的公司能夠成功。就說我以前工作過的創富吧，一家美資世界五百強公司，每年花大量的培訓費用，平均每個職員一年都有上萬元的培訓費。這還不包括內部培訓的老師的成本、受訓員工的誤工成本！但是效果呢？效果非常差！很多人把培訓當成了一種福利。好一點的培訓，通過培訓和考試拿了個證！更差的就是出去玩一趟，根本沒有把培訓的知識運用到工作中來，你說這樣的學習型組織會成功嗎？我看只是白白增加成本而已。」
杜山松不解地問：「江總，你認為應該怎麼做呢？難道是說提倡學習錯了嗎？」
江流說：「我一直說做事情要先搞清楚自己的目標，這句話永遠都不錯。所以，要搞清楚是不是要建立學習型組織，首先要搞清楚，我們為什麼要建立學習型組織！」
杜山松說：「為了提升員工的技能和知識水平，進而為公司創造價值！」
江流說：「對，公司的目標是創造價值！可是很多倡導建立學習型組織的公司都只記住了前半句話，卻忽視了後半句話！全然沒有搞清楚前半句是手段，後半句才是真正的目標！這是他們錯誤的最大原因！」
江流說到這裡，感到嗓子有些啞，停下來喝了口水，繼續說：「我們做培訓的目標應該是通過培訓為公司創造新的價值，而不是純粹為了讓員工多拿幾個證，或者提升員工的技能和知識水平！如果你學習的東西無法通過工作為公司創造價值，這種培訓對公司有用嗎？比如說，我們公司培訓你學習彈鋼琴，即便你學成了一個鋼琴大師，這對公司有什麼好處？這種培訓有什麼意義？是不是白白增加公司的成本，你如果是公司的老闆，你會這麼做嗎？」
看到他們兩個人都在搖頭，江流繼續說：「所以，像其他很多事情一樣，培訓也要先搞清楚自己的目標。如果我們牢記自己的目標是為公司創造價值，我們就知道自己該怎麼做了！」
江流特意停頓了一會兒，讓他們兩個人有時間思考，等到他們開始點頭了，江流才繼續說：「公司應該讓員工知道哪些領域可以為公司創造價值，對這些能夠創造價值的崗位和技能給予合理的報酬，通過報酬吸引員工去學習，而不是讓員工被動地去學習。如果員工意識到學習了某些東西可以增加自己的價值，他們自然就會產生學習的慾望了。公司甚至都不用出錢，有上進心的員工都會努力去學習。公司最多隻需要在員工無法承擔學習的費用的時候或者和工作時間有小衝突的時候，提供一些支援和幫助就可以了。這是不是比漫無目的的培訓和學習效果好很多？這樣，不但培訓的費用節省了，而且在工作中學習、改進、總結，比起純粹的學習效果會好很多！學以致用是最好的學習方式。」
李勇說：「可要找出增加員工價值的領域，這看起來不是一件容易的事情啊！」
江流說：「呵呵，如果管理者很清楚自己的工作目標，找出員工價值增值的領域這個問題就一點也不難了。管理者如果是致力於公司的不斷提升，就總能夠找到需要改進的地方，而很多改進都是需要員工的執行能力來支撐的。從這個角度來說，對於一位想把公司不斷帶到一個新的管理水平的領導來說，讓員工增加價值的領域真是太多、太明顯了。當然，如果這個領導本來自己就不思進取，得過且過，以自己的好惡管理員工，那要他找出讓員工增值的領域可能真有點為難他。」
杜山松說：「那對於一個致力於提升的領導既然他已經知道哪些地方需要改進和提升，就直接安排員工去學，這樣不是更好嗎？」
江流說：「呵呵，你這種說法忽略了人的主觀能動性，忽視了人和人之間本身是有差異的。學習還是要學習者自身感興趣，有的學習還需要一定的基礎。要求他們去學不如讓他們自己想學，而吸引員工去學習的方法還是讓員工覺得學習對自己是有益的。水往低處流，人往高處走。對自己有益的事情，每個人都有興趣，這才是最好的動力！」杜山松和李勇都不住地點頭。
江流繼續說：「而實現讓員工自覺、自願學習，其實最需要的是公司有一個合理的分配製度，一個真正按員工創造的價值分配的制度和原則。這個原則一旦樹立了，並且員工意識到了這個原則的話，總會有員工努力去找能夠讓自己價值增值的手段。這個道理其實很簡單，誰都希望自己能夠多賺點錢。能夠賺錢的手段，不用誰去費心提倡，大家都會努力去做的！」
李勇也笑著說：「可不是，我們打工，辛辛苦苦為什麼呀？如果多學本事能賺錢，我當然願意多學，不過有很多時候，學了本事不如會拍馬屁，那誰還學本事呀？！」
江流笑了笑：「其實這一點對別的分配製度也適用。你把拍馬屁也看成一項技能就行了。很多人願意拍馬屁肯定是拍馬屁賺錢來得快。喜歡拍馬屁的領導旁邊拍馬屁的一定多，拍馬屁的手段也更高明。喜歡書法的領導，下屬字寫得好的也一定多。宋徽宗就是一個例子，他自己恐怕是書法最好的皇帝了，結果他的大臣裡面也不乏像蔡京這樣的書法高手。出現這種情況絕不是偶然。人總是會努力去做對自己有利的事情，這是人的天性，是不會改變的。」
江流停頓了一會兒，又說：「所以，我們如果希望員工都努力為公司創造價值，就讓員工發現做這些事情有利可圖就行了。做到了這一點之後，管理者就不需要自己苦口婆心地去規勸大家做這些事情。這就像如果我們想吃螃蟹，不需要努力去勸別人養螃蟹，只需要成立螃蟹市場就行了，只要螃蟹的價格夠高，我們就完全不用擔心沒有螃蟹可吃。有錢賺的事情，不需要你操心別人是否學得會，總有人會努力去鑽研的。這比你去勸別人養螃蟹，而別人又看不到怎麼通過養螃蟹的技術致富效果好得多。」
杜山松點頭說：「是啊！現在螃蟹這麼貴，不用誰費心去推廣，自然有很多人去養殖。反過來，如果螃蟹不值錢，不管你怎麼勸，別人都懶得去養的。」
江流笑著說：「就算別人養出了好螃蟹，也是賣給出得起錢的人吃，不會低價賣給那個勸人養螃蟹的人吃！」李勇和杜山松都忍不住大笑起來。
江流繼續說：「所以，很多人都不願意學習，其實這種現象間接說明了一個問題：就是學習沒有用。如果學習很有用，公司是按員工創造價值來支付員工的報酬的話，應該會有更多的人學習。現在公司不改善分配機制，老是一廂情願地希望員工學習、多為公司付出。這就和讓別人養螃蟹給自己吃又不想出錢的想法一樣，是不切實際的。因為人天生就是要做對自己有利的事情。」
杜山松有些感慨，說：「這個道理倒是不難理解。可在現實中，真要讓養螃蟹的人賺到自己該賺到的錢還真是一件很難的事。」
江流也換上了一副嚴肅的面孔，說：「這確實是管理最難做到的事情。只有管理者公正無私，做事的人才能得到應有的回報。這對管理者來說確實是一個重大的挑戰。」
江流沉默了一會，繼續說：「如果確立了這種按員工創造的價值來分配的制度，大家都會努力提高自己的價值來獲得更高的收入。公司內部自然就會形成一種勤于思考的風氣，有了思考才能發現不足，才會產生學習的動力。所以，有些時候思考比學習重要。」
李勇有些不解地問：「思考會比學習還重要？」
江流點點頭說：「我個人的看法是這樣。思考和學習的關係就好像銷售和生產的關係。提倡建立學習型組織的公司就像過去盲目生產，不管市場是否需要這些產品的企業，雖然生產出來很多東西，但是生產出來的產品很多都不是市場需要的，最終導致貨物積壓，公司倒閉。這種學習往往是學而無用。而建立思考型組織就像現在的以銷定產的企業，外部有了需求才生產，這樣才能貨物暢銷，企業盈利。這種學習才是學有所值。思考是找到需求的途徑！而需求才是拉動發展的可靠保障！」
大家又一次笑了起來，江流這才正色說：「說了這麼多，有點偏題了。還是回到我們前面的話題吧！我要你們編寫流程，是希望你們在編寫的過程中學習，藉著編寫流程的過程反思自己的工作，發現自己的不足，然後有目的地學習和提升自己。畢竟從長遠來說，能夠不斷提升和成長的員工才是企業最大的財富！」
江流看到李勇和杜山松都在點頭表示認同，就說：「那既然這個道理已經明白了，下面就好好去做吧！多思考、多學習就一定會有收穫！」
本章點評
姻如何引導下屬自我充實，提升工作表現？
管理者的價值觀決定下屬的表現。人都喜歡做對自己有利的事情。希望下屬怎麼做，讓下屬知道這樣做對他們有利就可以了。如果管理者根據下屬的工作表現給予他們回報，下屬自我充實、提升的慾望就強烈。