姻怎麼讓員工主動努力為公司創造價值？
在回工廠的車上，常經理和劉振輝顯然都沒有想到這個方案這麼容易就獲得了通過，兩個人顯得比較興奮，還議論起為什麼這次的方案會如此順利地獲得通過。
最近這一年多他們也沒少想辦法，感覺公司完全不考慮在工資上進行改革，現在居然奇蹟般地輕鬆獲得了通過。現在他們想想還覺得有點難以置信。
當他們問到江流的時候，江流淡淡笑了笑說：「當然是因為質量部的方案做得好，合乎老闆的心意，就容易通過了！」
常經理和劉振輝都高興地笑了，江流說：「現在方案倒是通過了，可這只是萬里長征第一步，後面要做的工作還有很多呢！而且這個專案只許成功，不許失敗。大家不可大意，要注重每一個實施的細節，力爭一戰定江山。」
常經理微微笑了笑，沒有說話。劉振輝卻拍著胸脯說：「包在我身上！」
第二天，江流又在工廠召開了一個主管會議。會議上江流向大家宣佈了iqc提升效率的改革計劃獲得了公司的批准。顯然大家都為這個決定感到欣喜，畢竟長期以來一直約束工廠這邊的管理人員的最頭痛的問題現在終於讓他們看到了解決的曙光。江流接著宣佈了，公司後續會推動工資改革，人事部掌握崗位的工資變動幅度，各個部門總監在這個幅度的範圍內控制具體每個人的工資。說完了，江流特意停了幾秒鐘，會議室裡大家也都沒有說話，似乎還在咀嚼這個決定帶來的意義。
江流繼續說道：「首先這個訊息意味著我們在座的管理人員可以根據下屬的表現在一定範圍內調整薪水來獎優懲劣。這給了管理人員更大的管理自主權。」
江流加重了語氣說：「但是另一方面，這也對我們的管理水平提出了更高的要求。我們只有切實提升我們的管理水平才能有效地利用公司給我們的權力，才能合理地激勵員工取得比目前更好的工作成果。公司同意在一定的範圍內自主調整，但同時會增加一項部門費用水平的考核。」說到這裡江流又停頓了一下。
看到大家都高度注意他現在說的話，他繼續說：「公司要看每個部門的費用的絕對水平和費率相對水平是否合理。換句話說，如果我們濫用這個政策，沒有提升效率和我們的工作質量，我們的費用會上升，費率水平也可能會上升。呵呵，這也意味著我們的工作可能不達標，而這直接會影響我們管理人員的個人績效。」
這個新訊息沖淡了大家剛才的喜悅，允許加工資，但不允許增加成本。這個政策一下子就成了燙手的山芋。
江流看著有些洩氣的下屬說：「劉主管在這個方面先邁出了探索性的一步，努力在提升員工待遇的同時降低我們的成本。希望大家下去後也要集思廣益，多想辦法，找出和改進提升的方法。這樣你們後續也可以提升自己部門員工的待遇。當然大家要記住的前提是：公司的成本要下降！關於這個新制度，大家如果有什麼疑問可以提出來。」大家開始互相交頭接耳，但還是沒有人提出問題。江流也不急，慢條斯理地一小口一小口地喝起水來。
等了一會兒，常經理提出了第一個問題：「是不是所有部門提高了效率都可以拿出一部分節約的成本來作為員工激勵？」
江流說：「是的！具體的獎勵分幾種情況，對執行人的獎勵只適用於改革對執行員工能力和工作負荷、工作質量有更高要求的情況。當然我們也鼓勵不需要員工提升能力和加大員工工作負荷的改善和提升，但是在這種情況下只會對方案提出人有一定的獎勵。如果方案改進是方案提出人的本職工作，是他正常工作範圍內的工作要例外。」
江流想了想，說：「這麼說可能有點難以理解。舉個例子來說吧，如果工藝工程師改進了工藝，我們一般認為是他的本職工作，就不單獨獎勵了，但是他的改善會作為他的工作績效成為這個人提升和加薪的依據。而如果是一個產線員工針對自己的工作提出了合理的改善方法，這個可以予以獎勵，但是獎勵有一個前提：提升效率不能降低我們的工作質量，如果能大幅度提高效率，但是降低了工作質量，這個需要方案提出部門先作預估，然後由我和相關部門進行評估，最後我們會根據利弊作出決定。對於確實有助於改進我們工作的方案，我們還是會對提案人給予獎勵。這個問題比較複雜，不知道我解釋的大家明白了沒有？」
大家似懂非懂地點著頭，卻沒有人回答。江流說：「簡單點講，如果方案是要執行人多付出努力的，就重點獎勵執行人，方案提出人也可以接受一定的獎勵。如果不需要對執行人提出額外要求，甚至降低了執行要求，但是最終提升了工廠的效益，這種情況可以給予方案提出人較高的獎勵。但是這種改善如果是職務行為，則只作為工作績效的一部分，在加薪和提升時考慮。現在明白了嗎？」大家這才陸陸續續地表態說明白了。
江流說：「還有什麼問題，大家不要拘束，現在把問題搞清楚了，下去才能更好地貫徹執行公司的新政策。有問題一定要提出來！」
張經理問道：「我有一個問題，我們要想知道自己能否改善、改善了多少，首先要知道我們目前的經營狀況，但我們現在根本看不到經營資料，以後會有經營資料給到我們各個部門嗎？要知道我們的提案一般都是針對本部門的改善，但如果成本費用根本就沒有按部門分開，還是供應鏈一個大包，我們各個部門怎麼知道自己有改善呢？是不是以後資料會按部門分開，以便於各個部門的負責人管控？」
江流說：「張經理這個問題問得好。這的確是我們方案實施的一個難點。後續我會和財務商討，看財務能不能把賬務工作做得更細緻一些。但是這肯定不是一個短期內就能解決的問題，畢竟財務要想提供這種資料也需要時間調整，而我們的改善現在就要開始推進了。所以，大家可以先把工作的重點放在一些很容易區分的專案上面。比如人員效率、一些金額較大的輔料的使用、裝置的購置等，先重點控制好這些方面。這樣，我想就算不看財務的資料我們也應該是控制了大部分的成本支出，控制了大部分，我們的最佳化和改善工作就一定會做出成效來。當然最後公司也會根據改善成果給予獎勵。」
江流喝了口水，停頓了一會兒，說：「後續我會把工廠的每個月的經營成本資料發放給各部門經理和主管。我們每個月會核對我們的各項成本並且找出需要關注和改善的重點。大家也就可以根據這些重點找出控制的方向了。」
看到大家都在紛紛點頭，江流問：「大家還有什麼問題？」又等了一兩分鐘，發現大家都不再發言，江流說：「這次的會議開得比較突然，討論的又是新政策、新思路，大家可能需要一段時間消化、理解，一下子可能也想不出太多的問題。會後大家可以回去繼續想，多考慮一些實施細節的問題。下週五之前我會再召開一個會議，把一些操作細節問題明確下來。」
江流說到這裡微微停頓了一下，提高了音調，放慢了語速，緩緩地說：「大家要認清一個事實，如果我們確實管理良好，我們整體的效率會提升、品質會提高、成本一定會降低。所以大家的重點應該放在如何最佳化現有的流程、制度，如何把一些基礎工作做好，如篩選合適的員工、搞好員工培訓、減少浪費等工作上面來。如果我們把這些工作都做好了，可以肯定，我們的效益會提升！反過來，如果不是從根本上最佳化我們的工作，不管怎麼算，都很難讓我們的工作顯得有成效。所以，希望大家把注意力集中在從根本上最佳化我們的工作這個目標上來。至於如何評估核算，我也會和財務一起找出合理的方法，當然也歡迎大家提出好的意見和方法。大家好好努力吧！」
本章點評
姻怎麼讓員工主動努力為公司創造價值？
讓人為別人創造價值比較難，讓人為自己創造價值就很簡單。讓員工努力為公司創造價值的關鍵在於把公司的利益和員工的利益統一起來。