李勇也點點頭說：「是的，這樣是可以控制很多物料的庫存。尤其是包材，現在倉庫堆的包材真是太多了，而且很多包材都是很長時間不用的。但事實上，包材提前幾天下單供應商都可以交過來。只是海外進口物料，像模組什麼的，還是沒辦法。」
江流又問道：「我們為什麼要控制庫存？」
李勇這次搶先回答說：「庫存佔用倉庫的面積，而且庫存佔用資金，還有可能會報廢從而產生損失。」
江流說：「這幾個因素裡面，哪一個是我們最怕出現的情況？」
「那當然是庫存報廢呀！」兩個人一起回答。
江流說：「如果庫存過高，什麼型別的物料最容易導致報廢？」李勇說：「定製件！這些東西都不通用，研發部只要一改設計，就有可能造成這些物料報廢。標準件都是通用的，這個產品不用，那個產品用，庫存多點，呆滯報廢的風險也不大。」
江流點點頭說：「對的。海外進口的物料都是標準器件，即使庫存高一些，也只是多花一些時間消耗，多佔用一些資金的問題，相對於庫存報廢，這個問題就不是那麼嚴重。所以我們要優先控制那些定製件的庫存，減少庫存報廢的風險。還有就是包材，因為體積大，儘量要減少包材在倉庫停留的時間，儘量做到用的時候再買。這樣分類控制就比較理想了。」
看到兩個人都在點頭，江流繼續說：「但是我們還要避免另一個極端，就是避免工作分得太細，導致工作量過大。要知道人的精力有限，精力太分散，很有可能讓我們犯一些因為精力不足而導致的低階錯誤。所以這個分類也不要分得太細，搞太多的分類也不好。根據物料的特點做幾個分類就足夠了，如果能這樣，管控也不是太難。」
江流起身倒了杯水，喝了一口，歇了一會兒，繼續說：「所以對於物料的計劃控制我們也可以變通一下，我們可以在五個月的時候提供預測，讓供應商按預測備貨，我們承諾對預測負責。然後在物料真正需求的前一個月，這時我們的客戶訂單需求已經相對比較明確，在這個時候我們根據最新的需求資訊下達採購訂單。這樣我們的大多數物料就都可以在同一個時間計算需求，下達採購訂單了。這樣就可以化解工作量和細化管理的矛盾了。」
江流停了一會兒，看到他們沒有提出問題，就對李勇說：「還有，我希望後續生產管理要做周生產計劃，周生產計劃要至少提前三天把下個星期的計劃給生產、物控等部門。一方面讓相關部門瞭解後續生產安排，另一方面，物控可以根據周生產計劃下達包材的採購訂單。」
李勇這時問道：「周計劃是不是要把一週的生產都提前鎖定呀？如果這樣，目前看來比較困難，市場部有些時候還是會臨時插進來一些急單，而且研發部也有可能要改設計，導致我的計劃無法十分確定。如果出現了意外，我的一些訂單就可能做不了，有可能會出現停線斷料的情況。」
江流點點頭說：「你這個問題問到了點子上！我要求的周計劃，其實仍然是一個粗略的計劃，雖然這個周計劃比起物控的月度備貨計劃要準確多了，但還是允許有一定的變化。而且有些看起來意外的事情，其實在我們公司是經常會發生的，比如說研發部改設計和市場部插急單。如果研發部要更改設計導致原來的生產計劃無法進行，那麼我們是一定要有備用計劃的。當然這也意味著我們有可能會進一步推高我們的庫存。但是與及時響應市場的需求和充分利用生產產能比較起來，在銷售的旺季，庫存控制還是一個相對次要的計劃，我們目前的庫存水平基本上還是在一個公司能夠忍受的水平上的。所以從戰略上我們應該把周計劃做得比我們的實際加工能力大一些來保證及時交付和充分利用產能。做不完的周計劃就順延到下一週。」
江流說到這裡，自己倒了杯水，細細啜飲。李勇這時提出來一個問題：「您剛才說從戰略上我們應該側重於多備套料、保障交付，那是不是戰術上也有一些可以改進和控制的地方呢？比如我的備用計劃儘量考慮一些銷量比較大、比較成熟穩定的產品，或者說已經有了明確訂單，只是交期不急的產品。這樣庫存很容易消耗掉，這就避免了我們最不願意看到的庫存報廢的風險。」
江流喝完杯中的水，手指在桌上敲出一連串急促響亮的聲音，讚許地回答李勇說：「你說得非常好！其實有些時候我們為了確保一些大的戰略目標的實現會惡化一些指標和工作，但這並不意味著我們不需要改進這些被惡化的指標和工作。恰恰相反，我們更應該多想辦法讓戰略問題造成的損失降到最小！所以，我們為了確保市場發貨、確保生產產能充分利用而增加庫存，這並不代表增加庫存是一件好事，這仍然應該是我們努力要控制的目標。我們應該在不損害戰略目標的前提下儘量最佳化我們的工作方法。所以，李勇，你的建議是非常正確的！」
看著面帶欣喜，不斷點頭的李勇，江流微笑著說：「你們要習慣多問自己問題。我們要實現什麼目標？怎樣平衡不同的工作目標？怎樣做才能實現這些目標？怎樣才能把這些事情做好？你們要能經常這樣思考，以後進步一定會很快。今天這個問題解釋清楚了沒有？」
看到兩個人都在點頭，江流說：「你們下去整理一下思路，可以考慮根據新思路修改我們的計劃作業流程。」
李勇有些吃驚：「又要修改作業流程啊？」
江流解釋說：「你們也不要把流程看得那麼神秘。其實流程就只是一個為了簡化溝通、提高工作效率而作的約定。流程是方便我們大家工作的，不是限制我們的！大家按照共同的約定辦事，這樣就減少了不必要的溝通，提高了效率。如果有了更好的方法就修改流程，這沒什麼好奇怪的！兩個星期夠不夠？兩個星期後把流程修改的初稿給我。」兩個人接受了江流的任務後就離開了辦公室。
本章點評
姻市場開拓初期，預測不準，計劃怎麼做？
姻如何把優勢轉變成為利潤？
管理者作出決定需要從實際出發。對於責任部門履行職責確實有困難的，只能是通過其他部門彌補。完全的責任包乾，不理會實際困難，看似公平，其實容易形成部門牆，而且也無助於公司目標的達成。
優勢轉化成為利潤，一般需要制度、人員方面的配合。因為把優勢發揮出來往往意味著重新劃分利益，會受到利益受損部門的抵抗。管理人員必須有打破已有平衡的勇氣和決心才有希望確立新的格局。