江流停頓了一會兒，繼續說：「我們公司是一個非常需要團隊合作的公司，很多工作都是需要不同的部門和人員協作才能很好完成的。有些配合工作看起來不起眼，可如果這些工作沒人做，很多重大的工作可能都無法順利進行。換句話說，很多人的工作都是需要別人的支援和配合才能做得好的。你覺得我們怎麼在kpi裡面體現出來對別的部門的配合和支援？再繼續增加指標嗎？」這時，連支援kpi的劉振輝和李義新也不知道該如何回答了，大家一時都沒了言語。
江流停了大約一分鐘才繼續說：「如果真要這樣做的話，那恐怕需要很多指標。這是不是會導致指標過多，違背了我們希望通過指標讓員工關注自己的重點工作的目標？」
大家默默點頭。江流繼續說：「如果我們不把這些影響其他部門的工作列入考核範圍，有些人就可能不做。因為這些事情都和自己的指標不相干，做了也是沒有成績的。最終別的部門的業績就可能受到很大的負面影響，導致他們無法達到指標的要求。這是不是被考核人無法控制的？這是不是又違背了我們前面所說的好指標的標準——必須是被考核人可以控制的？」
江流看大家都不說話，繼續說：「這其實已經不是慎不慎重製定指標的問題了。kpi本身就有自我矛盾的地方，它一方面要求員工關注指標的重點工作，另一方面潛在地希望被考核人不要只考慮指標，能夠多配合相關部門的工作。具體來說就是kpi讓公司和員工算得很清楚，你做到多少分，我給你多少錢；另一方面kpi又希望員工不要斤斤計較，要以大局為重。你覺得這種目標能夠實現嗎？」
看到大家都在微微點頭，江流繼續說：「我們制定指標只能基於當時的實際情況來制定，但是像我們這樣的公司，變化是很快的。比如現在，我們公司就準備新成立一個醫療裝置公司。這是老闆親自強調要重視的專案，我們怎麼在kpi裡面體現這種工作考核的變化？」
看到大家都在搖頭，江流繼續說：「退一步就說我們飛達這邊，我們的產品剛研發出來的時候是強調質量，等質量穩定了、逐步擴大市場的時候強調的則是訂單交付。但今年就很明顯地，公司開始強調成本了。kpi怎麼迅速體現這些變化？」
江流又停下來，任由大家在下面交頭接耳。歇息了好一會兒，他才繼續說：「這麼艱難才做出kpi，結果情況一變，指標就又顯得不合理了。重新制定吧，費時費力，不重新制定吧，又明顯已經不能體現重點工作要求了。大家覺得有必要嗎？而且我們做kpi的初衷是什麼？」
李義新回答說：「考核大家的工作，簡化管理。」
江流點點頭說：「kpi永遠是一個滯後指標，因為kpi只能根據歷史情況來確定到底哪些指標應該成為kpi。kpi考核對我們這種快速、靈活、多變的公司是不太適合的，因為我們的實際情況在不斷變化，追求的目標也在不斷變化。而且我們的工作相對更需要支援和配合，這導致我們的很多指標往往都是個別被考核人無法完全控制的，是需要一個團隊來共同實現的。」
張經理說：「江總說的這一點很有道理。很多指標其實都是單個的被考核人無法完全控制的，這種考核多了，很容易影響我們的團隊合作氛圍，而且被考核部門也很鬱悶。」
江流點頭說：「如果以被考核人無法完全控制的指標對其進行考核，一旦考核影響他的收益，被考核人難免產生牴觸情緒。如果我們要增加指標考核這些支援和配合的工作，這些支援和配合的工作往往難以量化，這又使指標的制定變得艱難。相對來說kpi考核倒是更適合工作相對獨立的個人。」
李義新和劉振輝也點頭承認，江流說：「所以，考慮到以上那麼多複雜的局面，制定合理指標所產生的困難可能要大於認真瞭解下屬工作的困難。這就是說很可能無法通過kpi來簡化我們的管理，我們也就根本無法實現最初的目標了。」
江流環視了一下大家繼續說：「如果幾個指標就能簡化管理，讓員工自己自覺工作，公司根據這些指標的得分來定績效、發工資。你們不覺得太理想了嗎？有些人覺得獎優懲劣就能讓員工好好工作，這是不是把工作想得太簡單了？如果真存在這樣的指標，老闆何必請我們過來，不如直接找一些專家制定一些指標，然後大家根據指標來工作，老闆根據指標制定工資標準，最後員工根據自己的指標領工資。想多拿點錢，就想辦法提升指標，而提升指標就相當於為老闆創造更多的價值。呵呵，你看多好！都不需要我們這些管理人員了！別人是生產自動化，這樣的公司可以實現管理自動化了！」大家鬨堂大笑起來。
江流等大家笑完了，才繼續說：「大家很可能奇怪，既然這麼多公司使用kpi，難道kpi真的一點作用都沒有？我的觀點是kpi其實還是有一定作用的，可以參考kpi來了解我們的工作還有哪些需要改進的地方。現在的問題是kpi承載了太多不應該承擔的責任，導致kpi變味兒。」
江流喝了口水，看到大家還是不太明白，解釋說：「kpi可以告訴我們理想狀況下我們的工作水平應該是怎樣的。kpi比較適合當做一個標杆，指引工作的一個標杆，但不適合成為考核的指標。說到這裡，你們可能又擔心沒有考核的kpi最後又成了一個形式，大家走走過場，打打分就過關了。可你們有沒有想過，為什麼沒有考核的kpi容易流於形式？」
劉振輝說：「沒有考核就和自己的利益不相關，誰還會關心和自己的利益不相關的資料呢？」
江流笑了笑：「難道一定要考核才能讓指標和你的利益相關嗎？」
看著江流的笑容，劉振輝反而不敢回答了，只是有點愣愣地看著江流。
江流說：「其實如何評價員工的工作是做領導的工作。如果領導都不願意花時間瞭解下屬的工作，他怎麼發現下屬的不足，幫助他們提升？如果他不瞭解下屬的工作，他怎麼給予合適的獎懲？如果他不瞭解下屬，他怎麼安排部門的工作？」
看到大家都不說話了，江流說：「所以，管理者可以自己根據大家工作的情況給你們作出評價，這件事情kpi不能代辦，也無法代辦。評價員工是管理者的核心工作，是管理者必須親自完成的工作。」
江流又喝了點水，說：「當然管理者在評價的過程中，有些時候需要參考kpi的一些資料。有了kpi，我們可以根據實際情況去找出影響kpi水平的因素，自己改進或推動相關部門改進，通過這些工作來提升工作表現。當然有一些kpi可能是無法改進的，因為公司可能更看重另外的一些指標，或者這些指標是客觀環境造成的。剛才張經理說的廠房租金的事情就是一個例子。再比如我們公司就更重視交付而不是庫存水平。在供應商的交付和市場預測無法改進的情況下，計劃就要通過適當多備貨來提升對意外訂單的交付水平。這時kpi沒有達到理想水平可能也是合理的。」
江流說：「說了這麼多，你們對kpi還有什麼想法和意見沒有？」
杜山松問：「江總，你的意思是kpi不應該是用來考核我們的，是我們自己用來幫助自己瞭解自己工作情況，找出需要改進的工作的工具嗎？」
江流點頭說：「是的，我的看法就是這樣。真正需要做評估工作的是管理人員，管理人員也必須做好這項工作，因為能夠不斷為公司創造價值的員工才是公司最大的財富，而想保留這些員工，讓他們持續不斷地為公司創造價值，就必須對其進行合理評估，給予他們合理的回報。通過評估發現他們需要改進和提升的地方，幫助他們改進提升；明白他們的缺陷，工作安排中儘量避免他們的缺陷，或者想辦法通過其他手段來彌補他們的缺陷。這些工作是管理工作的核心，但是要做好這些工作必須基於對員工的瞭解。如果對員工的工作很瞭解了，就不需要通過一個死板的kpi來考核工作了。」
看到大家還是帶著將信將疑的表情，江流停頓了一會兒，大家在下面小聲議論了一下，最後卻沒有人提出反對意見。
江流這時才說：「你們可能有不同的意見，可以提出來大家討論。如果一時沒有想清楚，下去繼續討論，以後向我反饋也可以。如果大家覺得我說的有道理，請每個人試著做出自己的kpi，作為你們工作的努力方向。我會和各個部門負責人溝通你們的指標。對於無法用指標來衡量的工作，請儘量以事例來說明。儘量不要用空洞的語言概括，因為具體的東西有助於增進我對你們工作的瞭解，而且你們自己想對比自己的工作是否有進步的時候也是具體的事例比空洞的概括更容易對比。」
後面的兩個多星期，江流陸陸續續收到了很多員工的自我評價。這些評價中大多數仍然是說自己工作認真、積極、取得了明顯的進步，卻還是缺乏他所要求的用具體的資料和例項來說明自己的工作。他不斷地向不同部門和人員強調自己需要的總結報告的形式，以及需要這樣的總結報告的原因。做了很多溝通，直到又過了差不多兩週過後，大家的報告才勉強達到了江流的要求。
當所有的考評結束後，一天，當常經理和江流在辦公室裡談起此事的時候，常經理有些不理解地問江流：「其實很多公司的年終報告都是這樣做的，寫的都是一些應景的東西。江總，你又何必太認真，反正這個報告也沒有誰會很認真地去看、去分析的。」
江流臉上浮現出一絲苦笑，說：「不是我想找麻煩呀！難道你不覺得工作方向和工作態度是管理的核心工作嗎？沒有積極的、正確的工作心態，你出再多的管理制度，做再完善的流程，搞出再多的kpi都是沒有作用的。有的人認為管理只要賞善罰惡就可以了，但我不覺得有那麼簡單。」
常經理說：「的確沒有那麼簡單！如果賞善罰惡能夠解決所有的問題，公司只要制定清晰的規章制度就好了。我覺得解決問題的根本還是找到問題的根源，用合適的手段解決。簡單粗暴的管理越來越沒有市場了！」
江流也點頭說：「對，管理不是簡單的獎懲就行的，我們做管理的要關注真正的問題是否得到解決才行。」
常經理微微點頭，說：「我原來剛接觸管理的時候，我們的老闆就跟我們說，人都是懶惰的，必須要兇，要夠狠。員工怕你了，就什麼都會做了。後來80後員工越來越多，他覺得員工越來越不好管。他的手下辭職的特別多，流失率特別高，新員工多，部門的問題就多，他的業績也就下去了，後來還被公司解僱了。所以，我後來就琢磨他的方法還是有缺陷，太強硬了。所以公司提拔了我之後，我對溝通就特別耐心，也經常給下屬搞點獎勵什麼的，工作還做得不錯，但是後來發現很多深層次的問題還是難以解決。我也經常在想，感覺是懲罰不行，獎勵也不行，這個管理到底該怎麼做！」
江流點點頭說：「賞不足以勸善，罰不足以懲惡。沒有制度是不行的，但是光靠制度是管不好的。制度是死的，公司的要求是不斷變化的，是活的。所以必須有人來把握局勢才能靈活應變。必須有人真正關注基礎的工作是否做好了，領導要關注大家是否都在關注基礎工作。光靠幾個制度，就想讓公司運作正常是不現實的。」
常經理聽到這裡也點點頭，說：「是這樣。江總來了之後給我最深的印象就是沒有像前面的總監那麼強調考核，總是強調我們的事情是否真的做好了。少了很多指標的困擾，大家現在可以把精力放在對實際問題的解決上來，我們的效率反而更高了！而且，過去很多不合理的kpi搞得想做事的人很憋氣，現在沒了這些指標的羈絆，大家工作的勁頭更大了。」
江流說：「所以，我只是想通過這個工作總結迫使他們改變過去搞一些空洞的數字和沒有用的套話來歌功頌德、自我表揚的習慣，希望他們在壓力下能夠真正關注我們的工作目標和服務物件。而且有了具體的事例我才好說什麼做得好，什麼還需要改善，什麼事情的方向需要調整。通過溝通讓他們明確我需要的工作方向和工作態度，這樣雖然辛苦了點，但多少還是可以明確我們的工作方向和工作態度的。所以，我認為是值得的。」
江流喝了口水，說：「當然了，我們也不能把希望完全寄託在一年一度的工作報告上。還是要在日常的工作中多關注下屬的工作，通過對於他們具體工作的參與和指導，不斷明確我們的工作方向和工作態度，幫助下屬提升他們的工作方法、改進他們的工作態度。這樣大家才有可能取得好的工作績效。我可沒指望一個指標就能輕易解決這個大麻煩！」
常經理想了好久才點點頭，說：「可能這就是我的問題之所在。我管的部門基本上都能夠服從我的管理，但是我管理的績效卻比你差多了。感覺我太重視和睦的人際關係，但是缺乏對工作結果的關注。」
江流笑了笑，說：「你過獎了。我們是要建立良好的人際關係，但這種良好的人際關係應該是一種能夠讓工作發揮績效的人際關係，而不是你好我好大家好，誰也不說誰，誰也不對誰提要求的人際關係。其實你處理人際關係有很多獨到的地方，有些事情我本來都認為辦不成，但是經過你的反覆溝通，最後還是讓各方都接受了。你能把關係做成這樣，這是你厲害的地方。只是希望別人學你的時候，不要只學了維護關係，卻忘記了你辛辛苦苦做溝通工作達到的成果！」
本章點評
姻為什麼kpi考核會誘使員工造假，導致部門牆盛行？怎樣才能提升工作績效？
kpi細分下去造成的一個後果就是利益的分歧，缺乏共同的利益是導致kpi造假、形成部門牆的根本原因。kpi可以讓我們大致知道目前的運營情況怎麼樣，但是往往不能說明問題到底在哪裡，責任人是誰。所以，kpi只能當做瞭解工作成果的一個工具，而不應該是一條鞭策員工進步的鞭子。最終提升績效還是需要管理者以kpi為起點，關注工作過程，找到需要提升、改善的地方，協調資源進行改善。