江流忍不住笑了，說：「如果真是這樣，那做管理就真是件太愜意的事情了。事情遠遠沒有這麼簡單。」
江流笑了一會兒，平靜下來才說：「有幾個原因導致這種情況不會出現，首先，我們的目標是不斷變化的。即使從實際管理的角度來看，我們的目標最多也只能在一段時間內保持不變。而一旦目標變了，很可能就導致我們實現的手段要跟著改變，所以為了刺激參與者而制定的規則也要跟著改變。所以，從這個角度來說，管理者制定了一個成功的規則，也就僅僅能讓他稍稍歇息，喘個氣而已，一勞永逸的事情是沒有的。」
李勇也插話說：「江總要我們不斷改善流程也是這個原因，是因為我們要不斷調整自己的作業模式去滿足新的目標，是這樣嗎？」
江流點頭說：「對的。手段是為目標服務的。公司的目標不會一成不變，與之相對應，我們的管理作為實現目標的手段自然也不會一成不變。」
江流看到李勇已經明白了這個問題，繼續說：「我認為管理人員不可能一勞永逸的另一個原因是遊戲的參與者也是不斷變化的。鐵打的營盤流水的兵，公司裡面的員工來來去去，每個人都不一樣。對這個人有用的規則，對那個人可能就沒用了。」
李勇笑著說：「以前，我看到有些領導總是抱怨80後、90後不好管理。江總好像從來沒有這樣抱怨過。」
江流笑著搖頭，說：「人只能適應這個世界的變化，不能適應的，最終都會被淘汰。這樣去想就沒有什麼可以抱怨的啦！」
江流說到這裡，把眼睛轉向窗外，看了幾秒鐘才收回目光，又興起了一番感慨，說：「時間過得真快呀！我剛做管理的時候還有70後，那時候只要發工資準時就能招到一大群勤勞肯幹的員工，過了幾年，80後就越來越多了，80後開始要求工作要有成長的空間，不喜歡年復一年地重複沒有增值的勞動。現在我已經面臨很多員工都是90後的事實了，而90後給我的感覺是更注重生活，需要有豐富多彩的業餘生活，不喜歡像個機器人一樣上班、睡覺、上班、睡覺。對於他們，就必須有不同的規則才能讓他們安心工作，為公司創造價值。」
李勇說：「江總能夠抓住不同人的不同需求，我想這應該就是江總管什麼人都管得好的原因吧！」
江流沒有回應李勇，繼續自己的話題：「而且你知道人心是永遠都沒有止境的，就是說一個今天有效的規則明天可能就失效了。今天一個員工覺得一個月賺五千很好，可能明天他就不滿足了，我則要再找出能夠讓他安心工作的規則。所以，我的規則總是要隨著外部環境的變化而及時調整的，這也說明制定規則的決策者沒有辦法一勞永逸地解決自己面臨的問題。」
江流喝了口水，停了一下，繼續說：「但是前面也說了，決策者沒有辦法親自去解決每一個問題，就算他一天工作24小時，不眠不休也不行！現在對企業響應速度的要求越來越高，從這一點來說也不容許等上很長時間讓他逐一決定每一件事情該怎麼做。所以，即便知道這個規則可能用不了多久，還是得不斷修改、完善規則來確保企業的運轉。」
李勇皺著眉頭說：「看來做管理也不輕鬆啊！感覺制定合適的規則可能比直接做好這件事還累！」
江流笑著說：「你現在就覺得累了！其實規則制定好了才只是萬里長征第一步，更多的困難還在後面呢！」
李勇疑惑不解地問：「更多的困難？」
江流點頭說：「可不是！更多的困難在後面！因為我們的目標是多極的。從利益的主體不同來分，有公司的利益和員工的利益，從利益作用時間的長短來分，有長期利益和短期利益，還不要說利益本身就有很多個維度。要想找出一個規則來綜合滿足各種不同的利益根本就不可能，所以自然就出現了多個規則。而這些規則既沒有一個固定的主次輕重之分，也不可能都量化計分。在出現規則衝突的情況下，如何在多個不同規則之間權衡，如何讓員工也正確理解取捨，做好這件事才真是一項艱難的工作呢！」
李勇說：「這一點我倒沒有太深的體會。我感覺很多事情都是很容易作出決定的。比如，我在和藍工聯絡的時候，我真沒去想如果我沒有郵件聯絡，萬一出了問題會怎麼樣。我只想著公司需要馬上搞清楚這件事情怎麼處理，我就選擇了最快的聯絡方式。」
江流笑了，說：「那是因為你的責任感很強，而且我們供應鏈也一直提倡把是否能夠解決實際問題作為評價你們工作的標準。這件事的規則相對比較明確，就比較好決定怎麼做。但如果碰到更復雜的事情你就不一定這麼好作決定了。」
江流看著李勇，李勇想了一會兒，好像還是沒有什麼概念，又把疑惑的目光投向江流。江流這才說：「比如說這一次天祺的專案，當我剛剛知道我們的產品在客戶那裡出了問題的時候，問題的原因還不明朗。我當時作出備料的決定，感覺就很糾結。如果不備料，有可能延長問題解決的時間，徹底失去和天祺合作的機會；如果備料，萬一不是這個原因，或者天祺的專案徹底沒戲了，我可能就加大了公司的物料報廢風險。所以，從利益大小的角度來看，我需要在為公司爭取戰略發展客戶和避免庫存風險這兩個原則之間權衡；而從利益的主體來看，我又需要在公司利益和自身利益之間權衡。因為幫公司發展戰略客戶這是公司的利益，這個專案失敗了，我其實也沒有多少責任。可萬一我冒險備貨失敗，影響的可就是我個人的工作業績了。這時候要作出正確的選擇對我來講也不是一件容易的事！雖然現在回頭來看，我是押對了，但是如果這種事情重來一次，我還是會很糾結。」
江流看到李勇點頭，繼續說：「當然最後我還是選擇維護公司的利益，我覺得這樣做基本上應該是對的就這樣做了。但是你要注意，我說的是基本上應該是對的，不是一定是對的。這也就是說有可能形勢會朝著相反的方向發展，我有可能會出錯。呵呵！」
李勇這才若有所思地點點頭，說：「估計很多人都會選擇不出錯吧！但我也知道江總你不會這樣做。你剛來的時候就說過，要看誰能解決公司的問題，如果不能解決問題，即便沒有出錯，對公司也仍然沒有價值。」
江流長長地舒了一口氣，說：「其身正，不令而從，其身不正，雖令而不從。如果我作為供應鏈的最高主管自己都不敢以身作則，維護公司的利益，以後還有誰會為了公司的利益去拿自己的利益冒險？我還怎麼要求你們？」
江流看到李勇點頭，說：「老實說，我作這種決定也是很艱難的。」
江流想了想，說：「再舉個例子，公司有一張訂單物料短缺，經過一個員工的努力，及時把這個訂單給交出去了。你覺得這種行為是不是值得表揚？」
李勇說：「那當然！」
江流笑了笑：「那如果這個員工為了完成及時生產而強行挪用了別的計劃備下的物料呢？」
李勇顯得有些尷尬，說：「這肯定不對啦，不能損害別人的利益來達到自己的目的吧。這樣會影響團隊的團結的。」
江流又笑了笑：「可如果別人的訂單還不是很急，這個員工的訂單很急呢？」
「這倒也合理。畢竟他也是解決發貨的問題。先把不急的訂單的物料挪出來，再催物料以滿足這張不急的訂單交付就好了。這個人的情況和我差不多，工作的態度是好的。如果他能夠事先和對方溝通一下，再挪用物料就非常好了。」說完，李勇滿懷信心地看著江流，似乎很滿意自己這一次的回答。
江流說：「可如果被挪走的物料是要用於一個非常重要的戰略客戶的訂單，而他挪料出貨的訂單其實是給一個不重要的客戶呢？你現在還覺得這種行為合理嗎？」這時李勇顯得很尷尬，沒有再說話。
江流說：「所以，管理者不僅要追求好的工作結果，還要注意很多工作尤其是具有代表性工作的過程，多從工作的過程中看員工所選擇、運用的規則是否合理。要通過合適的溝通以及獎懲等手段及時糾正那些對規則錯誤的理解，糾正那些建立在這種錯誤理解之上的行為。告訴員工到底應該如何理解和運用這些規則，為以後的工作明確方向。如果一個組織中相當數量的人都認同並在自己的工作中堅持這個工作方向，最終就會形成一種良好的管理氛圍。」
李勇說：「經過江總你這麼一解釋，我才算是明白了。想形成這種氛圍還真不容易呢！不僅需要關注工作的結果，還需要關注工作的過程，才能讓整個團隊始終保持在正確的方向上！」
江流微微點頭，繼續說：「所以，很多時候，我不得不花很多時間去了解你們做事的細節、你們做事的方法以及你們內心的想法。我這樣做的目的就是為了確保我前面所說的規則能夠被你們正確地理解並運用，最終成為你們工作的原則。通過我的溝通和獎懲，你們明確了我在很多問題上的一貫立場，你們就很清楚我這個領導需要的是什麼，你們應該怎麼做了。這也是現在你們能夠不假思索地做出符合我期望的事情的原因。你們知道只要你們所要做的就是積極解決實際存在的問題，這樣做，我就會認同你們的工作。你們又有什麼必要撒謊、推諉呢？」
李勇最後笑著說：「確實是這樣！」
江流說：「這就是我們和研發的差別，我們更在意做出了什麼成績，解決了什麼問題，只要不是工作態度方面的錯誤，我是不會很嚴厲地追究員工犯了什麼錯誤的。我追問錯誤的根源也只是希望大家真的搞清楚錯在哪了，是不是真知道怎麼改正，而不是為了追究責任。所以，你們更傾向於努力解決問題，做出成績來得到公司的認同；而研發則努力避免錯誤，但事實上錯誤是很難完全避免的，尤其是我們公司採取的是這種很進取的市場拓展策略，在這種環境下出問題幾乎是必然的。如果領導過於關注大家誰犯錯，出了問題之後的推諉、謊言也就難以避免了。這樣的話，工作執行就要大打折扣。所以我一直都主張關注誰解決實質問題，關注成績。我關注錯誤只是為了找出需要解決的問題的根源。這樣你們才能安心做事。」
天祺開始陸續使用飛達重新發出去的產品，江流提心吊膽地度過了兩個星期。天祺沒有再次發現類似的不良問題。江流打了電話向張總詢問情況，張總告訴江流天祺對於飛達的快速響應表示滿意，並且承諾以後會考慮在別的專案上擴大雙方合作的範圍。
張總最後想了想又說：「你也放鬆一些吧，感覺你的壓力很大，這樣對身體不好。做事情要盡心，但是事情做完了就放下吧，否則鐵人也受不了的。」
本章點評
姻員工受了委屈，但是又不能給他們期望的結果，能夠化解他們心中的委屈嗎？
姻怎麼才能形成以公司目標為重的工作氛圍？
領導要保證員工的合理利益不受損害，幫助他們理解對方的立場，因為對於自己理解的東西，就算不贊同，往往也能緩解不滿情緒。
營造以公司目標為重的工作氛圍，需要員工對公司的認同，而員工對公司的認同需要公司對員工的認同。一個只看短期目標、斤斤計較的人讓人討厭，無法發展長期關係。一個短視的公司也同樣讓人討厭，無法讓員工全力付出。