041得不到別人配合怎麼辦
讓你手上的事和他發生關係。
一女生一開完會就跑進我辦公室，委屈到臉都憋紅了：「那個人怎麼這樣啊，給他什麼活兒他都推回來，分配什麼任務都漠不關心。這個活動是公司的大活動，搞得我得求著他一樣。」
我知道她為什麼這麼憋屈。
剛才的會議我也在，女生是整個活動的總負責人，每個任務都要分配到相應的負責人手裡，比如流量支援，分配到她吐槽的這個男同事手裡。
男生在會上直接問：「這事跟我們部門業績有什麼關係呢？」
女生當場哽住，憋紅了臉，我知道她心裡忍住沒說的話：「這是公司的活動啊，就應該支援啊！」
那次會議自然沒有什麼結果，女生作為總控，備受打擊，跑我這裡求助了。
我想了想，問她：「你以前坐過那種人很多的臥鋪火車嗎？走道很擠，這時候，如果你端著一碗熱泡麵，想回到自己的位置，得穿過站滿人的走道，你會怎麼辦？」
女生不知道我在說什麼，猶豫著說：「就讓他們幫個忙，讓一下？」
「嗯，有可能有用。但更有可能的是過道上的人沒反應，該打電話打電話，該嗑瓜子嗑瓜子。你只能扭曲著身子艱難走過。是不是跟剛才在會上一樣憋屈？」
女生本來就一肚子哀怨，被我這麼一說，快哭了：「都這麼自私嗎？生活太難了。」
「不，我想說的恰恰相反，沒有人有義務配合你。」
每個人都有自己眼中的最重要的事，每個人都在為自己的生活拼搏，我們沒有資格要求別人按照自己的意願行動。哪怕你心裡覺得這事跟他們有關，但只要他們沒意識到，就還是你的責任。
在火車上，也許你可以試試，端著泡麵邊走邊說：「開水哦，好燙好燙，大家小心點！」我保證所有人都會立馬貼邊站。
又或者跟流量組同事一起研究，這個活動能帶給他多少新流量，跟他的業績會發生什麼關係。
方法有很多，心法只有一個：沒有人有義務配合你，除非，讓你手上的事和他發生關係。
042要不要信員工畫的餅
吃三口，再考慮信不信。
一次聚會，都是中高階管理者，席間談起一個話題：員工給你畫餅，你信不信？
一個高管跟我說：「我員工最近也給我畫了個餅，我給他定了單月60萬的目標，他說低了，要幹200萬，讓我給他加錢加人，說一年內重塑公司品牌，明年讓公司業績翻兩倍……」
「你怎麼看呢？」我問他。
「我要給他升總監，給他加人。」
「所以這餅，你是打算吃了？」我笑。
高管拿出一個方案：「這是他的‘餅’，你看，專案方案裡寫明白了盈利模式、風險評估、ab方案，連推進節奏都寫得非常清楚。靠譜啊！」
「嗯……」我想了想，還是打算說出來，「這很好，唯一一個提醒，吃餅時，只吃三口。吃員工的餅，是我做管理以來吃過最大的一個虧。」
前年，我們公司那個空降來的員工，也是出了一個特別完美的方案，剛好踩中了我想把業務儘快做大的痛點——愛畫餅的員工都有一個特質，能準確抓住老闆的心思。這也不是問題，甚至是某種優勢。
但問題在於，方案實施不力。每次失敗，都有各種說辭，很多是外因，我也因此失去了決斷力，猶豫著，再信他一次。拖了大半年，才把這人換掉，但專案也失去了最好的時機。
再說起來這件事，我還是很汗顏。
自打那次以後，再有類似情況，我都會提醒自己，嚴格約定階段性目標，可以允許失誤，但只有兩次機會，第三次之前，徹底最佳化，沒有任何理由。有明確的節點，在公司能承擔的範圍內，完全相信他。
高管邊聽邊思考，不愧是高管，馬上理解了意圖：「回去我跟他再籤一份對賭協議。」
老闆很「餓」，也需要「餅」。不過，吃餅，的確是門學問。
043升職反而更累，最聰明的管理什麼樣
閉嘴、裝傻和提問。
我常常收到這樣的問題：「崔璀，我好不容易把業務做好，升了主管，卻累到崩潰，每天要幫下屬解決無數個問題，像個救火隊員，自己的事到了下班才能做，我是不是缺少管理的天賦？」
每次遇到這種問題，我都想說，其實你最缺的，是「閉嘴的勇氣」。
我最早入行，做財經圖書策劃，要長時間跟蹤採訪管理者，偷師了不少秘訣。
有次去一家公司訪談，公司老闆提出了一個新的決策，高管們一個個說這個做不到，那個資源來不及。
一時間，會議室跟菜市場一樣。
那位企業家不動聲色地聽著，等大家哭訴抱怨得差不多了，他慢悠悠地、特別平靜甚至是有些好奇地問了一句：「這些，是該我解決的問題嗎？」
高管們愣住了，會議室安靜了幾秒鐘。
我到現在都還記得那神奇的幾秒鐘。他不說話，就是這麼認真地看著大家。
然後，開始有人提解決方案……
再然後，他們互相之間討論解決方案。
會後，這位企業家跟我說：「高段位的管理分三步：閉嘴、裝傻和提問。」
我將信將疑：「真這麼簡單？」
他笑著說：「你試試看，沉住氣，管住嘴和手，很難的。」
我後來慢慢理解了，其實能做到管理崗的人，都是聰明人。聰明人都有個毛病，喜歡說教，忍不住想給人指導。
但有時候你給了員工一個答案，可能換來他三個新問題。
而如果你向他提了一個好問題，可能激發出三個不錯的答案。
好的管理，就是激發人的善意和潛力。
記住，不要讓你給的「答案」，成為團隊的「天花板」。
044發了工作通知沒人回覆，是不是沒有領導力
這世界上根本就沒有千篇一律的管理方式。
在漫長的管理生涯中，你最需要提升的，是學習如何制定合理的目標，如何在關注目標的同時，也關注人——包括自己和他人。
你發現了嗎？我們討論的問題變了，不再討論「我是不是沒有領導力」，而是要意識到，我要怎麼提升「我的領導力」。
如果你的第一反應是在想「唉，他們不回我，他們不喜歡我，我是不是沒什麼威信」，那說明你有很強的共情力，那麼你的特質是，對他人的感受和情緒有天生的雷達，總能感同身受，也能將不同的團隊融合在一起。但同時，也會陷入「妥協」的困境，因為太在乎「和諧」，迴避衝突，有時為了滿足別人的需求，會不斷犧牲自己的需求。「同事的感受和評價」是你推動工作的最大動力，也會成為你最大的阻力。
你始終要學習的，是怎樣不單純地陷在情緒中，而且透過情緒看到每個人的需求，直擊本質，解決問題。
而在另外一類管理者那裡，「別人怎麼想」這個問題根本不存在，他一看沒人回覆，會直接再發一個「收到請回復1」，甚至會直接私聊質問下屬「為什麼不回」「看到快回」。因為他最厭惡的，就是失控，哪怕是一條資訊的失控。因為這種特質，他格外有控場能力，不自覺地就會成為全場c位，不畏懼做決定，善於讓事情的走向在自己的掌控之下。但這也容易給團隊施加巨大壓力，打擊下屬的積極性，一不小心，他會變成唯一的大腦，而團隊都成了四肢。
對於這類領導者，需要修煉的則是：從控制人、控制細節，到控制大局和規則，以此來提升自己的領導力。
這世界上根本就沒有千篇一律的管理方式，不要聽信什麼「有這樣特質的人才是優秀管理者」的類似理論，你的優勢就是你的領導力。它們助你成功，也給你帶來困擾，不同優勢的人，在管理上遇到的難題不同，解決問題的方式也不一樣。只有一件事是相同的，就是不斷髮揮好自己的優勢，讓它更多地助你成功。
045怎麼把「批評」變成員工的「動力」
追問怎麼辦，而不是為什麼。
我的管理行為最低效時，是我跟員工陷入「掰扯」的時候。
比如一個同事遲到了，低著頭縮排辦公室：「對不起，我遲到了……」
我會很不耐煩地說：「為什麼你總是遲到？」
同事通常的回覆是：「因為今天我家馬桶堵了……」「我太著急出門忘了帶電腦，又打車回去取電腦……」
這種話真的越聽越生氣，心想「根本都是藉口，怎麼就你這麼多事，其他人都能準時到」。但漸漸我發現，你越追問，他就越解釋，他越解釋，你就越生氣。
因為「你為什麼總遲到」——這是對一個人的否定，而且是一種「不管他說什麼原因，我都會把它定義為藉口」的否定，這本質上是在逼他認錯，搞不好反而會激發他的消極抵抗，繼續遲到。
同事被我罵得灰頭土臉，很沒面子，但好像我也沒得到想得到的。
兩敗俱傷，而且毫無管理成效。
後來逐漸意識到，高效的管理行為是激發一個人的善意，絕對不是激發一個人的阻抗。
漸漸開始練習，換一種反應模式。
同事再說「對不起，我遲到了」時，我便換了一個問題：「那你覺得怎麼樣才能避免遲到啊？」
就這麼點變化，產生的效果可以說翻天覆地。
當我問對方「怎麼辦」時，他們就會開始思考不遲到的方法。
有同事表示可能要提前一天定好鬧鐘。
還有同事說，再遲到自罰200元。
更神奇的是，他們自己提出的方法，自己實踐的意願度大很多。
於是，我的發問方式開始有了變化：
為什麼你的文案總出錯別字——怎麼做才能避免你的錯別字？
為什麼你覺得工作沒價值感——怎麼做你才覺得工作有價值感？
為什麼這個目標你完不成——怎麼才能完成這個目標呢？
這不僅讓我不再那麼咄咄逼人，而且更能啟發同事們提出有建設性的方法。
「你為什麼總遲到」，這是對過去的追責，是「解決不了的問題」；而「你怎麼才能不遲到」，這在管理上叫「機會型問題」，是對未來的啟發。
用對未來的啟發，解決過去的問題，事半功倍。
046什麼是成功溝通的基礎
最好的溝通是傾聽。
一個創業的朋友跟我聊天，一臉倦容：「這幾天確實有點累，一個高管離職了。談話談了三次，還是沒留下來……」
他輕描淡寫，一邊喝著手裡的酒。
但我知道他內心有多痛。我們這些創業的，背後有人，每天才衝得踏實，不怕衝業績時夜不能寐，但是怕後方失火。
我拍拍他的肩：「我前幾天也遇到了一樣的情況。」
朋友跟我碰了個杯，一副「同是天涯淪落人」的表情。
「幸運的是，我留下了她。」
朋友坐直了身子，一秒鐘來了精神：「給我講講。」
那天我正在深圳出差，夜裡回到酒店收到兩條資訊，一條是明早我們飛北京的航班被取消的資訊，而另一條，是我們並肩作戰三年的高管，說想離開公司。
那會兒我已經連續工作了十三四個小時，感覺就像一個背靠背的戰友突然跟你說「這一仗我不打了，你們自便」。你站在原地一臉蒙，不打了？什麼叫不打了，還可以不打嗎？
哪怕我知道，每個人都有來去的自由，每個創業者都要做好別人離開、自己留下來繼續戰鬥的準備。
可在那個凌晨三點，我看了看第二天密密麻麻的行程，還是忍不住有點崩潰，不委屈是假的，還有不解、惋惜，甚至有些憤怒。
先說故事的結尾吧，一個月之後的一天，忽然收到了一條微信，她說：「謝謝你挽留我，希望我們一起走得更遠。」
後來我覆盤，那次溝通之所以成功，可能是因為我做了兩個改變。
第一個改變是傾聽、傾聽、再傾聽。
我們這些做管理的，有個毛病，特別喜歡講道理，以前沒聽幾句，總是忍不住教育別人。但是在那三個多小時的溝通裡，我做得最多的，是讓她說。
而我說得最多的是：然後呢？為什麼？真的嗎？到底發生了什麼？
當談論完疲憊、超負荷、壓力大、組織推動困難等問題之後，時間已經過去了快三個小時，最後一個小時，我們才觸及問題的本質——
「在這個組織里，我覺得我沒有價值了。」她說。
我做的第二個改變，是撕掉標籤，相信對方是有道理的。
以前我會很費解，她升職了，是很核心的崗位，這不就是對她價值最好的認可嗎？怎麼就沒有價值感了呢？這不就是玻璃心、抗壓能力差嗎？
很明顯，我看似「傾聽」，其實沒有「聽進去」。
為了追求效率，我們很容易給對方貼標籤。「你就是玻璃心，你就是性格不好，你這就是找藉口。」
但被現實教訓了很多次之後，我大概明白了一個道理，我們能看到一切，唯獨看不到自己看東西的眼睛。
以哪雙眼睛看問題，決定了你能看到什麼。
如果你願意試著用對方的眼睛看問題，那麼就會減少很多預設，你會願意相信對方這樣想，一定有他的道理。
你會發現，自己真的太自以為是了，自以為是到以為自己能決定別人的價值感知，自以為是到輕易就給一個困惑的人貼上「矯情、玻璃心」的標籤。
但那一刻，我選擇相信她是「有道理」的，我相信，只要她覺得沒有價值感，那就是沒有價值感。
除此之外，更重要的改變，發生在談話之後。以前總覺得溝通完就等於搞定了，其實，溝通只是剛開始。在談話之後的一個月裡，我們不斷嘗試從公司層面建立支援系統，比如調整架構、最佳化招聘流程等。
一個人的問題，不可能只是這個人的問題，系統本身也要承擔責任。看到組織的本質問題，並去積極調整，才是一個管理者最需要做的事情。
那次離職談話之後，我總是反覆想起經濟學家e.f.舒馬赫說過的一句話：
「我們傾向於首先從我們的意圖來看待自己，而這些意圖是他人無法看到的；同時我們又首先從別人的行動來看待他人，這些行動是我們能夠看到的，所以我們容易處在誤解和不公隨處可見的境地。」
這就是為什麼，我們始終要保持積極的溝通。
047為什麼你不敢「開人」
你怕開了他，就沒人「背鍋」了。
有時候我們明知道某個員工不合適，比如他總是完不成業績，總跟同事有衝突，沒什麼創造力，或者是總扯一些假大空的專業理論，只見投入，不見創收，但很奇怪，他就是一直留了下來。而你，雖然是他的主管，煩透了給他「擦屁股」，可是，一個月，兩個月，他一直在公司。
也許你會陳列出100個理由，比如：怕開了他也招不到人，怕老闆說你不會管理，留不住人；怕工作受到影響，一下子停擺。
但要我說，有一個很隱秘的原因，連你可能都沒有意識到——你不敢開他。
怕什麼呢？
你怕的是，開了他，就沒人「背鍋」了。
組織學家發現一個很有趣的現象，每個組織都有一個「替罪羊」，每次說起他，都有各種吐槽的聲音，他的作用，好像就是留著「吐槽」，承擔責任。他一直在，是因為大家彷彿心知肚明，如果沒有這隻替罪羊，管理者要親自下場挑選更合適的人；要有更得力的人彌補過失；組織重複犯錯的空間也會隨之變小。
比起單純地吐槽責怪替罪羊，以上每一個動作都更有壓力。
而更本質的原因，是你自己也沒想清楚要怎麼做。有他在，至少能讓你們看起來忙一些——唉，我也很無奈，沒看見我正忙著跟他談話嗎？
這難道不是用四肢的勤奮掩蓋腦子的懶惰嗎？如果你正處於這個情況，我想告訴你：開了他，停下來，想清楚。
因為比起工作停擺幾天，思維的停擺更要命。
048為什麼同事總沒有耐心聽完我的想法
因為你沒有說清「別人關心的重點」。
為什麼老闆不回我資訊？為什麼我提報方案還沒說完就被客戶打斷？為什麼同事總沒有耐心聽完我的想法？
職場人常遇到類似困擾，我統稱為「個人影響力」問題。
提升影響力的一個重要方法是：說話說重點。這是得到老闆、同事認可的重要前提。
所謂「重點」，不是「你的重點」，而是「別人關心的重點」。
比如提需求時，說重點，直接說結論。不要一開始就問「在嗎？」，或者寫一堆「原因和過程」，因為你所有的鋪墊，都會讓對方覺得，你在這件事情上「思考得不夠清楚」，層層鋪墊，是為了掩飾自己的心虛；真正思考清楚時，你完全有底氣先把結論擺出來——也許對方會反駁，但沒關係，方方面面你早都想過了。
發麵試作品時，說重點，挑你最想展示的，別丟一堆圖片、影片過去，增加對方的時間成本就等於減少你自己的可能性，面試官下載、檢視這些檔案，真的很佔電腦和大腦的記憶體，一口氣五六個檔案丟過來：「我到底看哪個？」也許就因為沒時間仔細看，而錯過了對你實力的瞭解；同時，這麼做也暴露出你不為他人著想，只圖自己方便。
有一次我臨時抓一個運營主管幫我面試，體會到了「說重點」的美妙之處。
大部分人做面試記錄，就是寫下來我提了什麼問題，面試者答的是什麼，但這種流水賬，對我做錄用決策沒有任何幫助。
這位運營主管的面試記錄是這樣做的：
第一部分是一句話：建議錄用，滿分5分，我給4.5分。第二部分是給面試者的各方面能力打分。第三部分才是面試的問答記錄。
簡單明瞭。卻因為這份面試記錄，讓我對她刮目相看。
我們思考問題的習慣思維，第一層是先想「發生了什麼」，第二層是「我怎麼看待這個問題」，第三層是「我要做什麼」，高手會再多思考一層「我要跟對方實現什麼」。
但如果你按照這個邏輯跟對方表達，對方十有八九會不耐煩——因為我們接收資訊的思維習慣，是反過來的，我們希望能先了解主要的觀點結論，再瞭解次要的、為主要結論提供支撐的原因，比如你是怎麼思考的，具體發生了什麼。
這就是「金字塔溝通原理」。想讓別人聽進去，首先，你說的得是對方關心的。
049做管理就要當「壞人」嗎
管理者不得不承受的「三宗罪」：勢利、虛偽、孤獨。
很少有人不想升職，畢竟那意味著更大的權利、更多的機會、更豐厚的薪水。
升職之後，會有很多立竿見影的變化，比如：更忙了；有更多決策要做；人們對你更尊重了。
但其實，還有一些隱藏的變化，很少有人觸碰——它們會在夜深人靜時跑出來，跟你的靈魂面對面。
比如，成為管理者之後，你會覺得自己變「勢利」了。
曾幾何時，跟同事們在茶水間吐槽老闆，是你們工作時的一大樂趣，但有一天，你忽然發現，你開始理解老闆了，不僅如此，你開始變成你曾經討厭的老闆的樣子，把「結果導向」「利潤」掛在嘴邊。為了目標可以「不顧團隊死活」。
比如，你開始學會「偽裝」。曾幾何時，難過就哭，著急就嗷嗷叫，是你的人生準則，那是你青春時期的生命力。
後來你做了管理者。有一天你發現，你不再做「快意的事情」，你開始理解，作為一個領導者，不做隨意、機械的反應是最重要的素質之一。一驚一乍絕對不是領導者的素質。你不斷吸納各種資訊，進行全面、系統的分析，最後才給出反應。
你表現得越來越穩定，省略那些「軟弱」的不確定——而商業社會80%的時間，都充滿不確定。
你必須嚴肅，藏起那些「業餘」的人情味。於是，你也開始變得「孤獨」。一個人吃飯，一個人背鍋，一個人在深夜回覆戰友那條字字誅心、執意要離開的資訊。
你第一次發現「功成，是團隊的；功敗，是你一個人的」。
而你，沒有抱怨的資格，沒有崩潰的時間。
因為明天，還要給大家開早會。
焦頭爛額之時，你也會問自己，何苦遭這些罪呢？何苦呢？
但是第二天醒來，你仍然會神采奕奕地出現在公司，因為你早就想通了：
只有足夠的「勢利」，才能帶大家打勝仗、發獎金，讓大家能工作得不那麼「勢利」。
只有學會「偽裝」，才能給大家吃下定心丸，繼續往前走。
只有自己忍受過「孤獨」，才能不向任何事、任何人妥協，才能挺過質疑、贏過失敗。
如果你也有這些感受，偶爾懷疑自己，我想告訴你，也許這正預示著，你在慢慢成為一個成熟的管理者。
只是，成熟的過程，會有點痛。
050升職做管理，忙亂無序怎麼辦
先只做一件事。
一女生升職3個月後，來找我：「做管理把我給整不會了。我自己做業績，一個月40萬妥妥的，升職之後，要5個人衝150萬，根本達不成啊，管人好麻煩，今天這個怠工，明天那個鬧情緒，一個指令要說30遍，每天面對著一屋子人，晚上回家感覺腦子嗡嗡的。」
這其實是很多管理者的痛點。
多數人能晉升為管理者，就是因為業務能力好，自己拿得出業績；可是成為管理者之後，發現需要推動團隊拿業績，需要管的物件變成了人，而不是以前的「業績」。
管事和管人之間，有巨大的鴻溝，一時間，很多人會亂了分寸。
我跟她說，如果覺得管別人太亂，不妨先只管一個人。
女生一愣：「誰？」
「你自己。」
管理者要管好的第一個人，就是自己。當你下達一個指令而下屬不執行時，要思考的第一件事不是「他為什麼不聽我的」，而是「我真的講清楚了嗎」，要想「我沒講清楚會不會是因為我沒想清楚」以及「我要怎麼講才能讓他願意去做」——把著力點收回自己身上，重點會更清晰。
同時，管理自己還要注意，你要比下屬「閒」，先讓下屬忙起來，確保當下業務正常執行——這是「圖生存」，而管理者要閒下來去思考解決更大、更長遠的事——這是謀發展。
就像隊長的最主要職責不是進球，而是帶領隊員進球。這其實是要求管理者學會「分辨哪些是必須自己做的事」，也就是怎麼才能用最少時間，做最重要的事，這個過程，是一種躍遷。很多人覺得如果我原來是條魚，那麼成為管理者我就是條大魚，遊得更快一點就行了。但事實是，如果你原來是條魚，成為管理者你就要蛻變成鳥，你得飛起來。如果你想用游泳來替代飛翔，那你一定會累死，也出不了成績。
管理者首先要讓自己完成自我突破：你看事物的角度和眼光必須發生變化。不是從做一件事，到多做一件事，是完全換一種方式做事。
而當一個管理者能「把自己管好」，他在團隊中的影響力也會相應地明顯提升，主動跟隨的人，也會越來越多。
因為，管理不是「控制人」，而是「影響人」。
051口才不好就做不好管理嗎
人人都能做管理。
有個管理者來找我，她剛上任，卻沒什麼三把火的氣勢，蔫了吧唧：「我真做不了管理，每次給大家開會，我不臉紅就不錯了；給他們安排工作，我都擔心他們在背後罵我，我根本就沒那個權威。」
我很好奇：「那你覺得什麼人才能做管理呢？」
她脫口而出，彷彿早就想好了答案：「就是那種表達很好，很抓人，反應很快，有狼性的。」——非常標準的答案，但很可惜，管理學的物件是人。是人，就沒有「標準答案」。
我想了想，問她，但狼能管一群羊嗎？
女生不理解。
「我的意思是，不是所有人都喜歡被‘狼’領導的，不是所有領導都要當那個高高在上、無堅不摧的主角的。」
她不信，覺得我是在安慰她。我只好拿自己舉例。
「比如說我，我現在公開發言還是會緊張，怕別人質疑，不管對方是誰，人家一反駁我就會愣住，然後過了兩天，可能在洗澡的時候才反應過來，後悔當時自己沒有這樣那樣說。」
女生憋著笑，大概沒想到表面人模人樣的我，原來這麼「慫」。
我接著說：「但即使這樣，你看，我做管理也十幾年了，現在不也在管理一家公司嗎？」
女生好像忽然反應過來了：「那是因為你很懂大家，也懂得放權，做事專業，大家信任你，願意追隨你。」
雖然還想接著聽她誇我，但我還是忍不住打斷了她：「你也一樣啊。
「你有你的優勢。你的優勢，就是你的領導力。展示領導力的方法，不只是對著大家喊‘給我衝’，而是讓大家知道你與他們同在，我們把這種管理方式，叫作賦能型管理。」
做管理，先了解自己的管理風格，如果你是「狼」，那麼你思考縝密，擅長命令和控制，要求嚴格，不斷給自己疊加工作，那麼適當授權給你信得過的人，會減輕你的工作量，讓你有更多精力思考更重要的事情；如果你是「羊」，那麼你相信每個人都有他的聰明才幹，你擅長授權，那麼適當增加你的關鍵控制權，也能提前避險。
是狼還是羊，沒有好壞對錯，我們只有在自己的風格、節律上不斷最佳化。
052「優柔寡斷」能成大事嗎
把「端水」發展成你的核心競爭力。
一男生問我：「同事說我做事情優柔寡斷、瞻前顧後的，總想著要滿足別人的需求，你說這樣的性格，是不是幹不了大事？」
我笑，那不是，一定程度上，這樣的人就是為當代管理而生的。
男生眼睛裡滿是疑惑和希望……
因為這類人，天生就具備了管理者必要的一個能力——「端水」的能力。
瞻前顧後的另外一種說法，是他天生就會去平衡、去滿足多方的利益。
我給他講了一個真實案例。
我們有個很內向的使用者阿婷，他們公司被客戶投訴了，客戶要求全額賠償，不然就告到法院，態度無比憤怒和堅決，哪怕經理和主管已經想盡一切辦法解釋產品沒有問題。直到，阿婷跟客戶做了私下溝通。
她對客戶說：「遇到您這類情況，是我的話，我也會跟您一樣著急和生氣。我們的產品，您可以親自去檢測，材質和出貨技術都是做了嚴格把控的，但是您說的問題它確實發生了，您看需要我怎樣配合您解決，我一定盡全力。」
結果客戶回了一句：「你們公司總算有個說話正常的了。」
幾輪溝通後，客戶放棄了追責，同事們拍手叫好。
其實阿婷並沒有什麼三寸不爛之舌，甚至在外向、強勢的經理看來，她太低聲下氣了。但你看，她這次溝通既滿足了客戶的需求，又保住了公司的利益，還給其他員工做了一次「公關示範」，這算不算是做了件大事？
很多人在衝突場景中，都只會站在自己的角度說話，很難察覺對方的情緒和需求，但是「瞻前顧後」的人，天生就有這個「雷達」。
她知道客戶此刻要的不是退錢，而是一個道歉——這點在強勢的經理看來，是無法理解的、難以做到的。
我創業前做了10年高管，曾經的一個下屬脾氣急，直接跟老闆在群裡開戰，老闆也大發雷霆，後來下屬直接退群了。
我呢，出於「端水」的本能，先跟員工溝通，再跟老闆溝通，來回兩三個小時，打完電話，喉嚨啞到說不出話來。第二天又把他們拉到一起，直到這事徹底聊開，專案繼續推進。
當時我已經懷孕7個月，說實話，我很不喜歡這種忍不住「端水」的自己，就跟大多數人一樣，覺得自己的性格優柔寡斷、效率低，我心裡特別羨慕那種可以拍桌子、迅速搞定一切的人。
後來有一次盤點，hr副總裁給了我一個反饋，她說，你知道嗎？你的團隊是沒有「負面情緒」的團隊，大家總能坦誠相待、背靠背作戰。
我才意識到，工作怎麼可能沒有負面情緒呢，只是那些情緒，在我一次次「端水」中，被消解了。
我們總是在說，要做自己，要接納自己，但實際上，有多少人認真研究過自己呢？明明是擅長察言觀色，把各種需求融合在一起，在你手裡，一碗水總能端平，卻常常說自己是拖泥帶水沒效率。
要知道，端水也是一門學問，比如，你在消解別人情緒時，該怎麼消解自己的情緒？在公司和自己的需求衝突時，怎麼做才能不委屈自己？四五個人的意見都有衝突，怎麼才能抓住關鍵問題？長期價值和短期利益怎麼才能平衡？
如果一次次都能端平，這一定是高手中的高手。
所以啊，有自我懷疑的時間，不如專心研究，怎麼把自己「端水」的能力，發展成自己獨有的核心競爭力。
053為什麼說了很多次，他就是不改
因為改不了。
一男生找到我吐槽自己的「豬隊友」。
「是老闆特別招進來的，說什麼很有能力，讓我多帶帶他。天哪，我簡直懷疑有黑幕。
「你看哈，我跟他說了無數次，提方案時要有理有據，寫清楚1234，要資料分析，他就是不改，就會說什麼‘我覺得’‘我有個想法’。」
我有點知道原因了，想打斷，卻插不上話。男生的語速極快，一條條罪狀清清楚楚。
「還有我說，謀定而後動，對吧？給客戶提案前，先摸清楚人家的喜好，想清楚策略，他偏不，一見人就撲上去直接聊。上班都不帶腦子的啊！我說了多少次，他為什麼就是不改？！」
他終於停了下來，氣喘吁吁地盯著我，好像要等我給他的「豬隊友」判刑。
我笑：「因為他改不了。」
男生瞳孔一震，拒絕相信。
我說：「他天生就沒辦法像你那樣，通過‘分析事情’來‘處理事情’，你遇到任何事情，第一反應是條分縷析，從雜亂的現象中總結規律，必須以資料說話，而他呢，天馬行空，憑藉感覺做事。」
男生頻頻點頭：「對對，完全沒邏輯，說風就是雨。這還不改？」
「對，這不用改，每個人的秉性不同，沒有對錯，不需要因為別人的標準而修正自己的特點。這是其一。
「其二，的確改不了。因為這是人的先天的行為習慣和思考方式，是由大腦的突觸決定的，三歲起開始逐漸定型，怎麼改？」
就像一輛車，你怎麼踩油門它都不會飛，不是它質量不好，只是它沒有那個功能。比起「分析事情」，他更喜歡和「人」打交道，他為什麼要改？
你討厭失控，希望身邊的人和事都按照你的規則來；他呢，不喜歡跟人起衝突，所以即使心裡不贊同你，表面上也不會說出來。自然是你說了那麼多，結果發現，他就是不改。
男生有點認同，但不服氣這麼容易就被我說服：「那他的業績怎麼做？」
「用他擅長的方式做，不要用你的分析力和引領力，去壓制他的創新力和交往力。你只要設好目標、守住底線，然後放養——放大他的優勢，這是最好的用人之道。」
與其抱怨人不合適，不如把人放到合適的位置上。
054為什麼你每天忙碌，卻不解決問題
因為你解決的可能是「假問題」。
我先問你個問題：
假如你帶一個團隊，你安排工作，以身作則，很賣力，同事abc也積極主動、加班加點。唯獨就有個同事d，做事總拖慢進度、總要別人「擦屁股」……大家怎麼說都沒用。
請問，問題到底出在哪兒呢？
也許你會說，很明顯是d的能力問題。
但如果跳出來觀察，你會發現，多數情況下，d的能力問題，是個「假問題」。假問題的定義就是，你努力解決，但總也解決不了。
那麼「真問題」是什麼？真問題是，這個團隊「配合」了他的拖延。
不信你看這些情況是不是存在——
同事們抱怨他拖慢進度，卻總是拖到最後一刻才催促他；主管批評他不主動，卻總是幫他擦屁股，不做實質性的重罰。
於是，整個團隊不知不覺就「配合」了他的拖延。
那為什麼會「配合」呢？
一個微妙的原因是，業績差，團隊壓力太大了，這種時候d的拖延，就滿足了大家「慢下來喘口氣」這個潛在需求——「你看，d還沒交方案，我週末先去休息下。」
d的存在給了大家一個「推卸責任」的物件。這，才是「真問題」的根源。
你只想著解決d的拖延問題，這就像你花大把時間和錢去治療臉上的那顆痘，而不去調理作息和飲食，那顆痘一定會不停地冒出來。
發現真問題，才能對症下藥；沉迷於假問題，只會原地踏步。
所以，你需要做的，是給整個團隊做一次「體檢」和「調理」——
檢查業務問題：永遠先回到產品。你的產品，客戶是不是真的需要？是不是能滿足使用者需求？
檢查效率問題：團隊對效率有沒有共識？沒有達到效率是否有明確的懲罰？
檢查用人問題：人崗匹配嗎？d是真的拖延還是他的能力模型本身就不符合這個崗位？
檢查溝通問題：下屬跟你說「知道了」，是他真理解了還是他怕你不耐煩；下屬說「做不了」，是他真的做不了，還是他不想做？
德魯克先生有句話，放在這兒挺合適：沒有比高效率地做無用功更無用的事了。
你怎麼看？
055職場「小白兔」留不留
放人家一條生路。
一個朋友，做管理好幾年，最近卻為一個同事的去留苦惱。
「我到底要不要開了她啊？那個負責社群的同事，工作態度特別好，你跟她說什麼都秒回你‘好的好的’‘馬上就改’‘謝謝指導’，就是業績不行。不開掉她吧，我得花更多時間帶；開掉她，擔心團隊氛圍都會受影響，她人緣那麼好，開掉她會覺得自己做了壞人。」
職場總是有類似的人，態度好，能力不行；人緣好，業績渣。
按說成熟的職場人，用業績說話，不行就淘汰。但我瞭解我這個朋友，她天生與人為善，在乎別人的看法和評價。你跟她說，對事不對人，這話她聽不進去，在她的價值觀裡，人際關係大過事情本身。
我想了想，換了個說法：開掉她，你才能做個好人。
朋友來了興趣，側頭看我。
「作為領導，留下‘職場小白兔’，那是對其他同事最大的不公平。你想啊，每個人都拼業績，要靠團隊配合的，每次到‘小白兔’這裡都掉鏈子，她又楚楚可憐，同事們是說還是不說呢？都想做好人，那誰為這個團隊負責呢？你能為團隊做得最好的事情，就是隻招聘那些高績效的員工來和他們一起共事。」
聽到對其他人的不公平，朋友有點失落。
「其次，這也是對你的不公平，因為作為管理者，你需要的是幫手，是一個個能打仗的、業務比你還要強的高手，你需要的，可不是學生。」
朋友眼神又忽閃了一下，我知道，她在想怎麼跟「小白兔」談話了，這對她的確不容易。
沒有不合適的人，只有沒有放到合適位置上的人。你用不好人家，還不趕緊放別人一條生路？
這隻小白兔，去到更合適的地方，萬一能變成狼呢？
056員工突然提離職，是誰的問題
如果一個你認可的員工忽然跟你提離職，那說明作為管理者，你已經失職了。
有一次跟幾個管理者吃飯，閒聊起來，我隨口問了句：「你們做管理最怕什麼呀？」
其中一箇中級管理者說：「最怕什麼？最怕突然收到員工的一條資訊說‘我想了很久，終於下定決心，跟你提辭職’。」
另一個管理者，剛上任沒多久，一下子像是被說中心事了一般：「對對，忽然就要走，我做得還不夠多嗎？天天忙著給大家擦屁股。」
「現在95後真的情緒化，想一齣是一齣。」他們很快就達成了某種共識。
「對，新一代年輕人，的確要用新的管理方式。但是……」我想了想，說，「但咱們反過來看哈，如果一個你認可的員工忽然跟你提離職，那說明你的管理已經失職了。」
如果你也面臨類似的問題，有四個問題，你可以先問問自己。
第一，你在工作中有沒有定期溝通。保持跟員工談話的頻率，主動及時地發現他狀態的「不對勁」，而不是拖到他快崩了找你提離職。
第二，你知不知道他真正喜歡做什麼、有沒有鼓勵他用自己擅長的方式去做。因為如果不是發自內心認可所做的事情和做事的方式，任何一個困難，都能成為他放棄的理由。
第三，你是否評估過他的綜合能力。這個很考驗管理者的判斷力。因為當一些人還在4樓，而你硬把他拉到10樓時，很多人出於自尊心，或者他自己其實也不瞭解自己，會偽裝自己很適應10樓，但是積壓太久後，他會想「跳樓」。
第四，你有沒有讓他發自內心地相信，你們之間是可以坦誠溝通的。他有話敢跟你說嗎？他相不相信，你是可以和他共同解決問題的？
這四個問題，我都中過槍，之後我才發現：沒有哪次離職是意外，所有的離職都是蓄謀已久。
但這四條，除了提醒管理者，也提醒每一個職場人都自己問自己一遍：如果你的管理者做不到，你就要反向去管理他，把「離職的預謀」變成「翻盤的機會」。
盡力溝通。這是職場中最該花力氣的地方。
千萬別一賭氣，「想當然」就拍拍屁股走人了。我可以走，但是話要說清楚。人和人之間的溝通80%都是無效的，都是「我以為你應該理解我」。但其實不是這樣，人類的悲歡並不相通，比這個更殘酷的是，當你表達了一次，對方也並不一定就能理解。
鼓起勇氣，發起一次又一次積極溝通，確認溝通無果了、努力無效了，我們再揮一揮衣袖離開。
走，也要走得清清楚楚、明明白白。一別兩寬，才能江湖再見。
057作為管理者，既敏感又強勢怎麼辦
發完火，記得道個歉。
一女生最近的困惑是，感覺自己身體裡有兩個小人在打架，一個小人叫強勢，跟同事有衝突時，總想控制住場面，如果別人不聽自己的，就感覺很恐慌、很憤怒；另一個小人，是敏感——一轉念，又自責是不是傷害到別人了。
「怎麼辦，外表金剛石，內在玻璃心，想得太多，感覺好累啊！」
我其實特別能理解這種擰巴，也能理解這種「累」，心理內耗最累人，什麼都沒幹呢，已經累到不行——畢竟，內心經歷了一場又一場戰爭呢。
「那怎麼辦呢？是不是像我這種想太多的人，只能這樣？」女生很急迫。
「你可以再多想一點點。比如，‘敏感又強勢，有什麼優勢？’」
「啊？這不是自我安慰嗎？」
「心理內耗，主要是對自己要求高，容易苛責自己。一味打壓自己，只會越來越緊張，越想逃避，造成狀態上的‘向下螺旋’。不妨從問題中看到資源，我這種特質，有什麼優勢？它給我帶來過哪些好處？我要怎麼才能更好地管理它，而不是被它管理。這叫作積極思考，會讓你的狀態進入‘向上螺旋’。」
比如，發現自己的優勢——敏感說明什麼？說明你共情能力強，你能快速地覺察到別人的情緒和需求。強勢呢？它說明你引領力高，你有領導和支配別人的慾望。那如果把這兩者有效結合在一起，會發生什麼？你會成為一個受人追捧的好領導。
因為你既不會像一個弱勢的領導者那樣，只顧著下屬的感受，推不動進度，也不會變成一個暴君，為了達成目標，不顧別人死活，這是多好的領導力啊！
但可惜的是，很多人並不接納自己敏感多情的那一面，他覺得這是脆弱，「管理者不能這樣」，硬給自己只保留強勢的一面：我凡事都要贏，打死都不認錯。但每當夜深人靜，又會忍不住自責。
如果你既敏感又強勢，最好的方法，是將它們結合。你堅持己見，為了達到目的哪怕拍桌子發火——引領力幫你提高效率；結束之後，不妨道個歉：「不好意思，剛才有點太著急，我們的目標是一致的。」——共情力幫你托住別人的感受，建立你跟大家的聯結。
既嘎嘣脆，又軟糯糯，是難得的領導力，它是你管理中的糖。
058要不要在下屬面前暴露自己的弱點
坦誠，是最高效的生產力。
一男生找到我，垂頭喪氣：「感覺我都快被下屬罷免了。他們覺得自從我升了主管，就開始幫老闆壓榨他們，定各種高目標、各種制度。那我也很難啊，目標是公司定的，我總不能說完不成就算了，說我其實心裡也沒譜吧……心累啊，搞得我現在吃飯都一個人，他們根本不理解我啊……沒想到做管理這麼累，心累……」
我試探著說：「可能你從來沒給過他們理解你的機會吧。」
男生不理解地看著我。
「比如說，你的兩難，跟他們說過嗎？」
男生更不理解了：「那不是暴露自己的軟肋，影響威信嗎？」
這類想法再普遍不過，管理者硬撐在那裡，內心已經虛了。
「但你想過嗎，假裝強大，只會吸引那些來依附你的人，而不是能跟你一起打仗的人，這不是威信，這是一種負擔。」
男生不說話，顯然，他幾乎沒從這個方面想過。
拋開別的不說，管理中最不累的方式，其實是坦誠。
隱藏會帶來猜忌，猜忌會帶來內耗。而袒露作為管理者的顧慮，對團隊的需要，反而能激發對方的「被需要感」和「主人翁意識」，這比任何制度和高談闊論都有效。
真誠袒露你自己的內心，你真正相信和追求的東西，這比得過任何規章制度和高談闊論。真實比高調更重要。
我給管理者講課時，會建議大家，新員工第一課一定要親自講，講述公司的願景和歷程，講述你對這裡的期許和願望。在公司內部，我自己會在所有新員工培訓之後，加一個ceo座談會，面對面坐著，聽他們的理解和不理解。
這對於不同級別的管理者來說，都是一樣的。
同樣，也要讓下屬敢對你坦誠，在他遇到困難時，不用非要給他鼓勁兒、道德綁架他。要允許他表達情緒，跟他一起面對情緒。
他陷入困難，要回答他「嗯，這的確很難」，而不是「這有什麼難的，你看人家都能行」。真實比正確更有力量。
再比如公司遇到困難，不用非說前途一片光明。我們在公司高管會上，會公開所有營收資料，哪怕，那個資料是虧損的。盈利時，這個動作不難做，那叫慶功。虧損時，我也會擔心，萬一有人失去信心怎麼辦？但還是堅持這樣做，很重要的一個原因，就是希望通過這種方式，篩選出能真正一起扛事的人。做任何事，都不可能一路順遂，困難中見英勇，見謀略。跟企業同甘共苦的人，才是值得交出後背的人。
為了能夠保持坦誠，我們可以建立日常性的溝通機制和溝通渠道。在我們公司，有透明會議室文化，任何人都可以進辦公室隨意旁聽，及時地瞭解最新的資訊。
我知道有些公司，管理者會保持給團隊寫信的習慣，每個人越能理解公司的業務和挑戰，那些政策、審批就越不重要。有時候，真實比規則更高效。其實有了坦誠這個意識，員工自己也能創造出各種方法。
坦誠，是賦予對方權利的方式，一個公司最有權力的人，不是職位最高的人，而是掌握資訊最多的那個人。
記住：坦誠，不是投降，而是團結，是篩選。
059如何拒絕別人還不傷害關係
你願不願意幫忙，比你能不能幫上忙，更重要。
一女生最大的困擾是，不知道怎麼拒絕別人。
「我好怕拒絕別人，怎麼辦啊？感覺每拒絕一次都得罪一個人，人家以後也不會幫我了。但是我也有好多工作要做，同事一會兒喊我幫忙討論個創意，一會兒喊我幫忙做個方案。頭禿啊！要是有那種萬能的拒絕公式就好了。一句話，輕鬆拒絕，人家還不生氣的那種！」
我沒有萬能的拒絕公式，但有一個心法：不同的人，需要不同的拒絕方法。
比如，有一種人很強勢、性子又急，每天風風火火，一張嘴就是：「這事必須明天有結論，你幫我……」在這樣的氣場面前，很多人只有點頭答應的份兒。
這種人天生就有種「很難被拒絕」的推動力，所以想要拒絕他們又能維護關係，要注意以下兩點。
1.不要繞彎子：這類人目標感都極強，所以不要跟他繞彎子說什麼「我其實很想幫你，但我又怎樣怎樣……」這種話他根本沒耐心聽。
2.實實在在說出你能做和不能做的：這類人緊盯著「事情」，一門心思想要馬上行動，所以你可以拒絕「大忙」，幫一些你力所能及的小忙。比如，「你這個想法特別贊，我精力有限，不能幫你逐個找客戶，但我可以幫你發朋友圈問問看，有感興趣的，我對接給你。」
而另一類人，就不能這麼「直接」了。如果對方是比較敏感，看重人際關係的人，就要認真「客套」一下。比如一個這樣的人可憐巴巴地看著你，問你能不能幫他介紹個客戶，你的反應一定是「你看這眼神，感覺拒絕你，就是我的罪過」。
這個時候，要注意以下三點。
1.感受先行：你要坦誠地把你當下的感受說出來。有一句溫柔且堅定的話，可以試試「其實要拒絕你，對我來說，真的挺難」。
2.再表達拒絕：只是我實在沒有這個能力和時間。
3.如果有需要，可以共同探討其他方案。
「其實要拒絕你，對我來說，挺難的。」這句話的背後，是「真誠」，我向你坦誠地表達了自己的為難，因為在乎你，所以拒絕你很難。相信和你一樣敏感的對方一定能感覺到你的在乎。你的認真對待，對他來說已經是一種支援了。
每個人都有自己的需求，也有自己的為難，坦誠講出來，至少能用真心換真心。
有時候對別人來說，你願不願意幫忙，比你能不能幫上忙，更重要。
060我說了這麼多，為什麼下屬就是不聽
先解決情緒，再解決事情。
一個新晉管理者問我，能講的道理都講了，同事就是油鹽不進。怎麼會有這麼黏糊的人，有問題就解決問題啊，黏黏糊糊不知道要什麼。
我以前也是這麼想，對事不對人，大家都職業點。工作嘛，就是發現問題，解決問題，下班回家。
比如一個同事最近工作不順，跟我訴苦，我以前會馬上開始講道理：「哎呀，知道你累，但是其實大家都挺累的，我昨天只睡了5個小時。」——比慘式講道理。「我懂，我都懂，但是咱得這麼做。」——敷衍式講道理。
結果，越聊對方越不說話了，我也一肚子委屈：「我講得多有道理啊，我這口乾舌燥的，怎麼一點反應也沒有啊！」但後來我意識到，「問題」的背後，是人。有人的地方，就有情緒。