我講的每一個道理都在暗示對方——他遇到的問題並不難，是他太弱了。但最後，你在道理中贏的，都會在情緒裡輸回去。
但「先進的職場人」不願意承認這些。他們說：「我沒有情緒，我們來談談這個問題怎麼解決吧。」
但如果在這裡多停留一會兒，你會發現，這個謊言很容易被戳穿。
如果沒有情緒，為什麼你明明應該馬上開啟檔案寫方案，卻東摸摸西摸摸，磨蹭了一整天？你沒有意識到，這種牴觸心理，來自上一次你提交了一個方案，老闆看了一眼就說「太粗糙」，你感到「沮喪」，所以沒有信心重新開始。
如果沒有情緒，為什麼搭檔說什麼，你都想反駁他？你沒有意識到，每次他一講話，你就後背僵直，你的「煩躁」來自他常常不按照約定做事情，讓你覺得不受尊重。
人們誤以為「管理情緒」等於「消滅情緒」。可是，情緒是消滅不掉的，它就在那兒。
要想把事情推進下去，你只能先解決情緒，再解決事情。
邀請對方，充分地表達。想象你們倆之間的話筒，總是遞在他嘴邊。
「哦，所以你是怎麼想的啊？」「你願意再多說點嗎？」「我挺好奇的。你怎麼看？」——先請他說，然後再去確認他的感受。
「所以你現在遇到的問題是轉化率上不去，對嗎？」「所以你現在覺得這事特別困難是嗎？」「你的意思是，你特別牴觸做這件事，是嗎？」——還是請他說。
最後，通過提問，啟發他自己解決問題。
「我大概理解了，你以前遇到這種情況會怎麼辦呢？」「你有什麼初步的想法嗎？」「萬一遇到新的障礙，你會考慮怎麼解決嗎？」——一直讓他說。
每個人都有屬於自己的潛力，只是有時候，它們被情緒堵住了。
061團隊帶不動，要不要重新招人
沒有不好的員工，只有不好的管理者。
一男生嘴角起了一個皰，說話都費勁：「上火了。團隊不行，帶不動。搞得我天天在公司發火，恨不得都換掉。」
我好奇：「怎麼就都不行呢？」
「我跟你說，小王也算是老員工了，在公司快3年了，到現在，還是老毛病，光說不練，有各種各樣的想法。我一看，想法都挺好，那你就去幹吧！可每次一執行他就掉鏈子，你說計劃得再好有什麼用？現在他一提新點子我就冒火，想那麼多有什麼用？小李倒好，完全走另一個極端，上班不帶腦子，計劃沒有，想法沒有，挽起袖子就幹，蠻幹有什麼用？」
「所以你希望小王想法少一點兒，實幹多一點兒？而小李實幹少一點兒，想法多一點兒？」
「對啊！這多好！」男生說。
這是很多管理者容易犯的毛病——想把下屬變成標準化的一樣的人。就像上學時候，德、智、體、美、勞要全面發展，平均分要高，不要偏科。但一個人的核心競爭力，最拔尖的地方，才是他在職場最大的價值。而且，想讓員工按你的想法改變，根本就是幻想，一個人最本能的優勢，是天生的，很難改變，不要逼一個參謀上前線，也不要讓一個武將拿筆桿。
不要怪人不合適，但要把人放合適。我們沒辦法改變一個人，但我們可以改變一個人的位置。
比如，小王想法特別好，點子多，小李執行能力特別強，腦暴提案的活兒就交給小王，執行落地就由小李負責。如果一個大活動，就交給他倆配合去做。
沒有不合適的人，只有沒放對位置的人；沒有全能的個人，只有全能的團隊。
管理者首先要有一個信念：我們現在擁有的團隊，就是我們能擁有的最好的團隊。就是這些人，要把這場仗給打下來，你作為指揮官，要發揮指揮官的作用。員工沒發揮好，沒執行好，自己先反思：我有沒有把人放在合適的位置上？
062如何管理比自己年長的員工
不要三把火，先來三把水。
一個參加我們課程的學員問我，自己剛被提升為主管，提了很多新建議，但同事們都不聽他的話，處處質疑他，特別是團隊裡還有比自己年長的老員工，該怎麼做？
有句話叫作「新官上任三把火」，好像不風風火火來個天翻地覆，都對不起這「新官」兩個字。
我第一次做管理，也是這麼幹的。假模假式裝領導，給別人提意見，公開批評樹立權威。一頓操作猛如虎，前輩權當我紙老虎。結果呢，搞得我倆關係特別差，甚至影響了業績。
簡直就是，放了三把火，反而「引火燒身」。
後來我總結，新官上任，管理比自己年長的員工，還是得先來「三把水」。
第一，在細節上「放水」，不要在細節上干涉他的專業，給足空間，這對他來說，感受更好，而對你來說也有益。人的精力有限，作為管理者，要抓大放小，把精力放在最重要的事情上。
第二，在權力上「放水」，不要挑釁他在公司的權威，姿態放低。老員工有老員工的業務權威，這也是公司很寶貴的資產。同時要明確分工，專業上聽他的，資源整合聽你的。
第三，在好處上「放水」。很多新官喜歡通過指出下屬的缺點，來凸顯能力、彰顯權威，講得頭頭是道，不容反駁。可別這樣，因為你太正確，就顯得人家錯得特別多，反而會激起大家的對抗情緒。聰明的管理者話不多，他們首先去傾聽下屬的需求，滿足對方的需求，就是對方肉眼可見的好處，從裡面挑出你們共同的需求，作為切入口，管理阻力就會小很多。說服一個人，不靠道理，靠好處。
放了「三把水」，感受照顧到，信任逐步建立。最後提醒一點，在目標上，絕對「不能放水」，要跟他定出一個雙方都認同的目標，以及對這個目標的考核標準。
有了這個前提，其他的水，該放就放吧。
畢竟，做管理看的不是資歷和脾氣，看的是你能不能激發人的善意和潛力。
063真正厲害的管理者是什麼樣的
管理的本質是激發，真正厲害的人，從不會讓別人顯得沒用。
我以前做投資時認識一個前輩，專業過硬，但是好幾年了，都還是單打獨鬥，總碰上他一個人出來談專案。我實在忍不住，問他的老闆，為什麼不給他配自己的專案經理？
老闆苦笑，他搞不定啊，配了好幾次團隊，沒幾個月小朋友都撤了。我還勸那些小朋友，跟著他能學很多東西，人家也都不願意。我也是奇怪了，明明自己很厲害，但是帶團隊就是帶不起來。
後來我自己創業，離開了投資圈，也就沒再關注過這件事。前段時間，我看一個綜藝，不同藝人組隊比賽。其中一個隊長，是歌手界老前輩，論專業能力，無人能出其右。
但遺憾的是，像他這樣厲害的人，在帶團隊上，卻遇到種種麻煩。
比如，他在組隊時，會把隊員安排得明明白白，誰唱歌，誰彈琴，誰跳舞。看上去齊齊整整，好像很好，但是沒有一個隊員覺得好。其中一個隊員甚至跟節目組說：「他根本不問我們的想法，口口聲聲說為了我們好，就像是爸媽說，是為了孩子好，但不是我們想要的。」
看到這段，倒是讓我一下子理解了當時的前輩。
不管是投資界的那個前輩，還是這位歌唱家，他們都有一些共同的特點：
引領力強；自信、堅定、有主張；業務能力強；單打獨鬥時，很容易得到老闆的信任。
他們也都很負責，為了能拿到最好的結果，把能安排的一切都安排妥當。
但凡事都有兩面性，太過強勢，忍不住想控制一切，容易讓自己成為唯一的大腦，而別人都變成了四肢。四肢們不想當四肢，肯定反彈。
厲害的人，既要做到有能力，也要有號召力，就要有兩點改變。
1.控制該控制的。
每次忍不住想控制細節時，按捺住自己，去控制規則。把大方向定好，把獎懲制度、工作邊界制定清楚，給團隊留出空間感。
2.「科學」控制人。
讓控制慾強的人「不要控制別人」，對你來說簡直違反天性，而且堅持不了太久。索性繼續控制人，但是要科學有效。你得基於每個人的天性特質，把他們安排到合適的位置上。比如，分析力強的人，讓他們做軍師，出謀劃策，他們就會願意服從這個安排，但你讓他們去做前鋒，馬上行動，他們肯定反彈。因材施教，是讓你的「控制慾」得以順利發揮，並且取得卓越效果的前提。
高手管理者，切記不要因為自己本身的厲害，而讓團隊裡的其他人顯得沒用，或者喪失自信。
因為管理的本質是激發，是啟發，是把每一個個體安放在最合適的位置，然後靜待他們自身的爆發。
064工作中為什麼要做「標題黨」
給對方一個看見你的理由。
新來的人力主管特別苦惱：「發了會議通知，一個個都不回。要是開會缺席，你去問，他就跟你說，資訊郵件實在太多了，沒看見。呵呵，難不成還要一個個去盯著他們看手機通知嗎？都是管理者了，一點基本的職業素質都沒有。」
我問她：「一般你通知都怎麼發啊？」
「就正常發啊。公司5週年，管理層決定於明天下午2點至5點舉行慶祝儀式，希望大家可以穿正裝，我們需要拍大合影。時間、地點、事件都寫清楚了呀，他們根本就是裝沒看見。」
「是，想讓他們都看見，你開頭還差了一句話：明天下午不上班。」
人力主管不理解，我又不是文案組的，怎麼發個通知還要我做「標題黨」。
我們總覺得，自己手頭在做的事，是天下最大最重要的事，是公司要求的，是領導要求的。職場又不是學校，拿老師嚇唬人，根本沒啥用。而且他們手頭做的哪件事不是為了公司利益呢？
想要推動更多的資源，就要給他們一個注意到你的理由，這不是什麼過高的要求，這是一個職場人基本的工作職責。
這個時代，每個人都資訊過載，每條新聞每個廣告都想方設法脫穎而出，搶佔讀者注意力——不管我們承不承認，我們已經被網際網路、被演算法培養出了一種「篩選資訊」的能力，不夠精彩的，全部自動忽略。
想得到別人的配合，給他一個配合你的理由。
想被別人看到，給他一個能「看見」你的標題。
065下屬沒有積極性，怎麼辦
管理不靠「催」，靠「問」。
一男生剛做主管不久，跑來問我：「我想請教一下，我的下屬做事沒一點主動性，也沒上進心，推一下動一下，我不催就不做。但這樣對我消耗實在太大了，有時候自己手頭事情一大堆，一看他們的活兒還沒有任何進展，一下子就火了，他們也嫌我急躁。你說我該怎麼激發他們呢？」
我們做管理，其實都經歷過這個階段，「新官上任三把火」，生機勃勃到處巡邏，看著這個不對，提醒一下，那個慢了，推一推。
但很快你就會發現，事情並沒有按照你想的那樣發展，下屬好像一種小玩偶，你擰一下，他跑幾步，但很快就停了。
後來觀察了很多管理者，我才漸漸發現，持續的「催」這個動作，其實有反向作用。你越「主動指導」，對方就越「被動消極」。
「你方案趕緊出來啊！」「月底多給客戶打打電話呀！」這話是不是特別像小時候爸媽催我們寫作業，原本我們可能正打算做，但一聽到這句「命令」，反而會開始抗拒，或者邊做邊拖。
為什麼？因為原本這件事是「我要做」，可你一催，變成了「你要讓我做」，你越「主動指導」，對方就越「被動消極」。心理學上，這叫作「你破壞了他的內在動力」。
所以，催只會催出一個60分的結果。但有個方法可以保護一個人的內在動力，就是「學會提問」，「問」可以問出一個80分的結果。
我舉個例子：
主管：做這次活動你想銷售多少書啊？
員工：目標是1000本，但我覺得好難。
主管：其實不難，你仔細想想，其實可以做活動，還可以增加新渠道，這都是已經做過的事。
員工：哦。
員工也會去做，但很大的可能是，他遇到問題，很容易往回縮，一邊還想著「你看，我就說了太難吧」。
因為他的「做」，是由「外在動機」推動的，「老闆讓我做的」，外在動機相對短暫，也更容易消失，需要不斷地激勵才能維持。
換個方法：
第一問，問目標。
主管：做這次活動你想銷售多少本書呢？
我：1000本，目前感覺好難。
第二問，問方法。
主管：那你還有別的方法達到目標嗎？
員工：再找一個渠道吧。
主管：如果那個渠道不行呢？
員工：那我真的不知道怎麼辦了。
主管：這個的確有挑戰性，但我相信以你的活動經驗，可以再想出幾個辦法。
員工：我有想過讓作家到場組織讀者互動，或者在網上再發起一個招募。
主管：嗯，你是有辦法的。
做管理，有時候是需要反本能的。在你忍不住想去催那個「不主動」的同事前，按住自己的手，管住自己的嘴，試著相信「他是有辦法的」，去問問他的辦法，哪怕那個辦法不行，但這個人會越來越行。
其實掌握一些管理思維，在任何場景下都會事半功倍。比如你面對一個看似有「拖延症」的老公（老婆）時，不要催他「你趕緊去找人修空調」，而是問對方：「我待會兒剛好空，你什麼時候想找人修空調的話，我們一起去？」
比如，你面對一個東摸摸西摸摸、作業老是拖到最後的孩子，你不要催他「趕緊做作業」，而是問他：「晚上要不要一起搭樂高？但10點咱們要睡覺了，你今天的作業計劃打算怎麼制訂啊？」
這時候，你傳遞出的資訊是，我把決策權還給你，把節奏還給你。
就是這些微妙的資訊，讓人和人之間產生了信任和尊重。
066同事玻璃心，怎麼管
學會讚美是每個管理者的必修課。
一個高管來公司談業務，末了聊了幾句管理問題，他的苦惱來自同事都太玻璃心了。
「現在的小孩真讓人頭疼，說兩句，臉就耷拉下來了。要什麼正反饋，事情做成這副鬼樣子，好意思要正反饋？
「你有沒有發現，以前咱們更好管，老闆一瞪眼，馬上就立正站好，反思自己，但現在我們習慣的管理方式威力越來越小了。」
看得出，他是真困惑。然而，困惑的人絕不只有他。
記得有一次我批評了一個下屬。
他在我辦公室哭得一把鼻涕一把淚，很委屈，說自己一直很想得到認可。
當時我覺得很煩躁：「錯了就認錯，對了就繼續幹。沒做好，怎麼給認可？沒有別人的認可，就不幹活兒了嗎？」
我工作了十幾年，幾乎沒有得到什麼口頭上的認可，老闆只負責指出問題，我們每個人每次上會，都戰戰兢兢，如履薄冰。但是隻要成績做出來，升職加薪都會發生，只要把事情做好，心裡就踏實。
我們那代人，沒有得到過什麼認可的人多了，不也這麼一直野蠻生長嗎？
我當時還把這個故事講給同事聽，一副「你看看我們」的嘴臉，那個時候覺得自己特別客觀、特別正確。
然後，同事的狀態更差了。
那時候我也很困惑，同時意識到，我們這代管理者正面對新的挑戰：習以為常的手法失去了效力。
我花了不少時間，去理解這一切。慢慢發現，其實這個同事不是個例，越來越多的年輕同事「吃軟不吃硬」，他們對規則嗤之以鼻，對強權不屑一顧，他們抗拒被強迫。
我們面對的被管理者變了。
這一代年輕人是生長在網際網路時代下的，網際網路是反權威的，在網際網路環境下，所謂權威，最容易翻船。心理學家埃裡希·弗洛姆說：「今天的人們不再生活在教會權威和道德條規下，而是生活在公眾輿論等匿名權威之下。」
如果你面對的是新一代人群，那麼你的管理方式就要隨著時代而改變。
時間慢慢修正了我的想法，現在回頭看，那時候以為的「正確和客觀」，竟然有點「主觀和狹隘」。
首先，如果我們希望一個人變好，那我們要知道，所謂「變好」，不單單是他的「成績」變好，還有他的感受變好，所謂「變好」，是他用自己能接受的、擅長的方式變好，而不是硬熬。老一輩會跟我們說，吃得苦中苦，方為人上人。新一代年輕人更願意相信，我得遵從內心，快樂工作。
我們總以為「你要別人具有怎樣的優點，就得批評他的缺點」，但丘吉爾說：「你要別人具有怎樣的優點，你就要怎樣去讚美他。」
其次，管理者眼中的問題，很可能是下屬努力半天的解決方案。
你不能因為他沒達到你的預期，就徹底否定了別人的努力。肯定對方，才能讓對方持續願意努力，讓他相信自己可以。
最後一點，也是我認為最重要的教訓：
每個人的強項和弱項、需求和渴望，都是不一樣的，你不想要讚美，不代表別人不想要。如果別人很想要，你恰好又有，幾句讚美，為什麼不給呢？
在每一個管理者的「經費預算」裡，都應該有「讚美」這項支出。
我開始學著讚美（沒想到讚美比批評可難多了）。
你這方案怎麼回事啊，注意細節！——這個方案很完整，如果這幾個細節能處理得更好，就會更好。
你太盲目了！根本不在意資料嗎？——能感覺到你在不斷地想要突破創新，不過要注意，以結果資料為先，別盲目。
漸漸我發現，「讚美」是這個世界成本最低、回報最高的美好。
你也可以試試。
067怎麼管理有拖延症的人
要找到拖延的本質原因。
職場裡有個經典問題，叫作「拖延症」。你對下屬說了n遍「下次早會你不要再遲到了」「不要再晚交方案了」，然後他依舊推遲，而且總有理由，「自己沒睡好」「堵車了」「都怪別的部門耽誤了」等等。我聽過一個最死迴圈的溝通：
「為什麼你老是拖拖拉拉！」
「是的，我也好痛苦，但是因為我有拖延症……」
但這些看上去「合理」的理由，其實都沒有指向本質原因。
那個總是開會遲到、上班遲到的同事，他坐飛機也遲到嗎？
十有八九，不會。
為什麼？因為他知道，飛機不會等他。
所以他總遲到的本質原因是什麼？是「遲到也不可怕」——因為遲到的「結果」只會是你的一頓嘮叨而已。
甚至可以說，他就是「衝著遲到去的」，反正只是一頓嘮叨而已，比起能多睡半小時，根本沒什麼啦——這其實是心理學家阿德勒提出的「目的論」，人對於「結果」的預期，決定了人的「行為」。
我們以為是原因決定結果，但很多時候，是對結果的預期，催生出了那個「原因」。
也因此，要管理有拖延症的人，不是去唸叨他讓他下次8點到，而是：
1.要明確地讓他知道，他8點到和遲到，會有什麼「結果」上的差別；
2.要保證這個差別，是他真正在乎的。比如有的人在乎錢，那就扣錢；有的人在乎同事關係，那就扣他同組同事的錢；有的人在乎自己的面子，那就公開提醒；等等。
管理的第一層是「管理行為」，但結果往往是「你管得心力交瘁，他聽得心煩意亂」，而更高段位的管理，是「管理對方的預期」，我稱之為四兩撥千斤式管理——你只是說了「還有5分鐘，我們的艙門即將關閉」這句話，對方便開始主動管理好自己的行為。
068選擇人還是培養人
不花時間選對的人，就永遠在帶錯的人。
新晉管理者都有一個困擾，怎麼手下人變多了，但做起事情更累了？
一個初級管理者向我求助，懷疑自己不是做管理的料。
「帶了三個月的團隊，我比自己做業務累一百倍。方案我要改到凌晨，每個客戶我都要親自跟，天天追著給他們擦屁股。團隊裡一個幫手都沒有，是不是我帶人的方法錯了？」
她跟我仔細描述了團隊成員的擅長和不擅長，以及各自的做事方法。
答案顯而易見：不是帶人的方法錯了，而是你帶的人錯了。
管理者有點意外。
我問她，你每週要花多久幫他們？
「三四天吧。」
「你當初選他們的時候，花了多久？」
「連初試帶複試，三四個小時？」
——不花時間選對的人，就永遠在帶錯的人。
我們常常忽略一個最基本的問題：誰來做？
有多少管理者在他的管理生涯中，能認真思考並清晰回答出這幾個問題：
1.有多少合格的候選人？
2.你定義人才的標準是什麼？
3.如何評鑑人才，以做出正確的選拔和任命？
4.任用後，如何輔助他成功？
被譽為「全球第一ceo」的傑克·韋爾奇曾說，在擔任ge初級經理時，他有一半的人事任命都是錯的；30年後，他依然有20%的人事決策是錯的。
韋爾奇尚且如此，更何況是我們這些普通的管理者了。
彼得·德魯克先生在《如何制定人才決策》一文中寫過：「領導者在管理人才和制定人才決策上所花的時間是最多的，他們也理應如此。其他決策都不會像人才決策的影響那樣持久和深遠，也沒有其他決策像人才決策那樣一旦做出就難以取消。」
但很少有管理者意識到這個問題，多數人埋頭於具體業務，直接挽起袖子開始幹活兒了，比如「教人做事或者幫人擦屁股」。
但我們最需要記住的是：管理者的職責是協調指揮、排兵佈陣，而員工們才是真正作戰的人，合格的員工在各自的戰場上，作戰能力都應該比你強。
選人是1，帶人是0。
如果沒選對人，你花大把時間去帶人，結果還是隻能收穫0。
但你用這個時間去選人，你就能收穫一百、一千、一個億。
《原則》一書裡有一句話：要用對人，因為用人不當的代價高昂。
值得每個管理者放在辦公室裡，一日三省。
069你為什麼總「出力不討好」
大概是因為你出「太多」力了。
我一個朋友，盡職盡責，談客戶一把好手；從業務干將被提拔成管理者，也就花了一年多時間。升職沒多久，她找到我，沒想到，一向昂首挺胸的她，這次竟然氣餒了。
「他們在背後罵我母老虎，我在群裡說‘收到回覆’，沒一個人理。他們都嫌我目標定得太高，說我挑刺、難搞，不顧大家死活，搞得好像我很享受這個權力、很舒坦一樣。明明我才是加班到最晚的那個，我才是挨老闆批的那個！目標高，那是公司的要求啊，完成高目標，大家才都有錢分啊！」
原來是覺得委屈。再強勢的人，也都希望被看見、被公平對待。
我想了想，還是決定有話直說：「因為他們覺得，那是你的目標吧？」
朋友不理解：「怎麼可能，我們是一個團隊的。」
「那你是怎麼給這個團隊分工的呢？」
「工作我全都拆解好，列了十幾個表格去分工、去統籌。他們夠夠手就能達成，可就是一動不動！」
問題就在這裡！
「聽上去，在這個團隊中，你是大腦，別人是四肢。當然，你不是故意的，因為你天生厭惡失控，喜歡把每個環節都安排明白，讓大家在你的規則下運轉。但這就是矛盾點，你既要控制，又要他們主動。」
這就有點像，你跟孩子說，你真的別老是這麼唯唯諾諾了，人要霸氣！討好型人格會被人欺負的。這個孩子如果答應了你，那是不是他仍然還是在「討好」你呢？
有控制慾不是問題，問題是，控制錯了地方。不要沉迷於控制人——讓每個人都聽話照做，那就不會有你想要的「主動挑戰」；也不要沉迷於控制細節——每個人都變成了流水線工人，這就限制了創新的力量。
控制該控制的地方——控制平臺和規則，往前設定團隊認可的目標，往後設定共識過的底線原則。好的領導，是讓大家完成時說：「是我們自己完成這件事情的。」
070是「我要完成」還是「我要讓下屬完成」
激發一個人的潛力，是管理者最主要的工作。
總是疲於奔命的管理者，常常會陷入類似的陷阱。
員工：領導，我們招不到人怎麼辦？
主管：你們寫篇招聘文章發到公眾號啊，你們寫。
員工：但我們部門的人不太擅長寫文章。
主管：請公眾號主筆寫啊。
員工：他們太忙了，一拖又不知道拖到什麼時候。
主管：時間這麼緊，算了，我來寫吧。
員工：太好了！謝謝領導！
有些人，一不小心還會沉醉於這種「被人稱讚」的成就感。
但是，醒醒，你怎麼就開始替員工做事了呢？
為什麼員工總是「沒辦法」？因為你一直在「給辦法」。
對話應該是這樣的。
員工：領導，我們招不到人怎麼辦？
主管：你希望招一個什麼樣的人？
——這叫作「明確目標」。
員工：有成熟的作品，最好還有兩年管理經驗的。
主管：那你覺得除了現在的方法，還有什麼渠道可以再去找這類人呢？
——這叫作「探索方案」。
員工：實在不行，能在我們自己公眾號上招聘嗎？
主管：這個辦法好。那你打算怎麼寫這個招聘文章呢？
——這叫作「推進行動」。
員工：要不，請公眾號主筆吃個飯？
你可能會擔心，這麼一來一回，當場想不到好的方案，多浪費時間啊？花半天時間，也未必想出你認可的方案——這不是重點，重點是，從這一刻開始，你找到了自己最應該扮演的角色，「不再事事告知」，而是瞭解對方解決問題的能力，漸漸地，團隊會發生良性變化。
從「老闆很厲害」，變成「原來我很厲害」；
從「事事等靠要」，變成「我是解決問題的那個人」；
從「你要單槍匹馬解決所有問題」，變成「所有人齊心協力來解決所有問題」。
激發一個人的潛力，是管理者最主要的工作。
071在職場應該先做人再做事嗎
先做事，再做人！
一女生找到我說：「我好像又得罪人了，專案來不及了，一直延期，我一直催，同事覺得我太咄咄逼人，私下裡吐槽，說新來的那個主管，會不會做人啊？被我聽見了。」
我笑，這已經是她來公司半年內第n次被吐槽了：「有點自我懷疑？」
「有點，我這個人啊，到底會不會做人？」
「你這個人啊，先做事，再做人。」
女生以為我要勸她「通情達理，多理解一下別人」，這一下有點驚訝。
不然呢？難道要上班客客氣氣交朋友，下班高高興興吃火鍋？難道要專案拖延了，也得過且過，一團和氣地死掉？
公司垮了浪費的不是大家的時間？這樣混日子，對得起誰的一天又一天？
在職場裡，又做好人又做好事，當然最好，但如果不能，對職場人來說，一定是先做事。一個不怕衝突死咬目標的人，別因為周圍都是講求面子和氣生財的人，而懷疑自己。
交朋友，哪裡都能交；工作，說得樸素一點，先辦事，辦好事，再說別的。
因為你要對得起你每天花出去的時間，對得起你心裡想實現的那個目標，對得起你曾經想成為的那個人。
因為只有工作好了，我們的委屈和衝突才有意義。
只要你想做事，在職場，你就是對的。
如果你的團隊也有這樣的同事，要保護他們的「銳氣」，千萬別讓環境把他們同化成「小白兔」，因為團隊中需要這樣勇往直前的「狼」，他們是衝鋒陷陣取得成果的最強推動力。
072溝通時為什麼不要用形容詞
因為你需要說具體。
很多人的溝通，只是自以為溝通了，事實是對方根本沒有理解。
開會的時候，小王說：「我覺得這執行活動不行，因為嘉賓上場之前的流程太長，太佔用觀眾時間。」小李說：「我覺得不長啊，還好啊！」
兩人就這個問題爭了起來。
我一頭霧水：「你們說的‘長’是多少時間？」
小王說：「半小時。」小李說：「啊？我以為這個流程只要10分鐘。」
諾貝爾文學獎得主、劇作家蕭伯納有句話：「溝通最大的問題在於，人們想當然地認為已經溝通了。」
有個方法很好用，叫作「說具體」。
比如向上管理，收到老闆的任務時，要回得具體。不要只回「好的」，可以加上「完成任務的具體時間」「我會做的具體動作」，比如「我週三下午給你彙報」「我會通過調研梳理出兩個方案」。這相當於一次「複核」，既能確認你是否理解清楚，也能讓老闆放心。
再比如老闆讓你提意見時，不要說「我感覺不夠好，我感覺有點長」，而要說「具體哪裡不夠好，具體哪裡有點長，要怎麼最佳化」，因為「感覺」不靠譜，「具體」才落地。
彙報工作時，不要只用形容詞，「這次轉化率很不錯」「我們比競品做得好」，而要說「這次轉換率提高了5%，我們比競品同期增長了接近60%」。對形容詞的想象因人而異，數字才準確。
再說向下管理。立規矩時，要具體。你一味叮囑他「別遲到了，遲到影響不好」，囉唆又無效，你只需要告訴他遲到了會有什麼具體後果。比如阿里巴巴的一個培訓課，一個人遲到，同組其他四個人都要罰款，當事人壓力特別大，再也不敢遲到了。
給下屬安排任務時，要具體，不要只說「要做什麼」，還得說「為什麼要做」「什麼時候做完」「要做到的結果」，比如，「為了提高客戶滿意度」「12月前」「要逐個回訪一次」，這不僅能避免下屬對任務理解、執行上的偏差，還能激發他們探索更多解決辦法。
我們的生活，就是由一件又一件具體的事情組成的，我們要做的，是如實地把它表達出來。
073為什麼下屬總是理解不了老闆的意思
因為老闆只說了一次。
做管理以來，你有沒有說過類似的話：這件事我不想再說第二遍！
很多管理者習慣說這句話，也許是想引起員工的重視——我就說一遍，你們可都聽好了。也許是想測試下這個員工夠不夠機靈，能否一下就理解老闆意圖。有些管理者甚至有個迷思，覺得這句話能顯示管理者氣勢——「看我多麼乾淨利索說一不二」。
但說實話，這根本就不算什麼有效溝通，這更像是要求員工學會……讀心術？
首先，我們必須承認，員工所具備的格局，所擁有的資訊量，他們認知的基礎，跟管理者是有差距的。
比如你想做個活動，在你腦袋裡這個活動是這樣子的（左圖），但你跟員工溝通時，他腦子裡想的可能是這樣的（右圖）。
你一定會覺得說得很清楚，是他理解能力有問題。
溝通最大的問題就在這兒：你想當然地認為已經溝通清楚了。
而且溝通最有趣的地方在於：就算是你真的說清楚了，只要對方沒有理解，仍然是無效溝通。
為了確保有效溝通，你還需要再做兩個動作：
1.告訴員工為什麼要做這個活動，目標是什麼，這比告訴他怎麼做更重要。
2.資訊來回確認三回，每次你講完，最好讓員工複述一遍。
「你能複述一下你是怎麼理解的嗎」「你能再複述一遍嗎」，不斷修正資訊，來回確認他想的跟你想的儘可能接近。
這個動作很關鍵，哪怕是他說「我已經理解了」，也要反覆確認。因為有時候他嘴上說理解清楚了，也不代表他腦子想清楚了。
你可能又要發火了，你看這些員工，為什麼要不懂裝懂？
我猜，是不是因為，有人跟他說過——
「不要再讓我說第二遍！」
只有一種情況算有效溝通，那就是：事情最終辦成了。
074孤立無援的時候，如何找人幫忙
當你覺得自己孤立無援時，一定有至少3個人，能讓你借力。
有一天，我路過茶水間，無意間聽到hr抱怨：「我真的招不到人了，就我一個招聘專員，半個月要招10個實習生，我也沒啥權力，根本沒人幫我，職場太殘酷了，人人自保。」
剛開始我沒打算插嘴，聽她越說越「悲慘」，忍不住停下來問她：「你確定沒人幫你嗎？」
她見是我，臉一紅，磕磕巴巴地說：「大家都各忙各的，我又不是高管，叫不動啊。」
類似這種抱怨很常見，不外乎人少活多，力不從心，自己人微言輕，沒什麼能交換的價值。
「那可不一定，要我說，至少有3個人可以幫忙。」我回她。
「比如，設計師小姚，她可以幫你做一張漂亮的招聘海報。」
hr不信：「她那麼忙，幹嗎要幫我呢？」
我問：「我記得她入職前你幫她找了房子吧？」
hr不以為然：「我那是舉手之勞啊。」
——不不，你的舉手之勞，對剛到杭州的她就是雪中送炭啊，這可是很高的「情緒價值」。
至於招聘的海報文案，公眾號主編可以幫忙。
hr還是同一個問題：「她每天衝刺當天的公眾號都焦頭爛額了，為什麼要幫我。」
——可是，有了厲害的海報文案，你才能幫他們招到厲害的寫手，她才能不再焦頭爛額啊。
hr有點開竅了：「所以我們是一根繩上的螞蚱。那文案寫好，海報做好，也可以順便在公號登個招聘廣告，招聘範圍變大，我簡歷收得也多。」
「還差一個人，誰還能幫我？」她有點高興。
我笑著看她，不說話。
「哦，是你，老闆！謝謝這一番指導！」
臨走前，我開玩笑問她，職場真的這麼殘酷嗎？
說到底，覺得殘酷，是還不瞭解人際關係的本質，而把自己困在了自己畫的圈圈裡。
人際關係的本質是價值交換，這是其一。
其二，價值不僅僅是你認為的「權利地位」，人的需求是有彈性的，她入職那天你熱心教她用印表機，加班到深夜，你順手幫忙點了份夜宵，這就是價值，很高的「情緒價值」；有時你順手幫同事做的事，也許已經困擾了他兩天，這是你的「專業價值」。同理，做海報、發海報這個你認為的「雪中送炭」，在他們那裡，也許就是「舉手之勞」。
任何時候，當你覺得自己孤立無援時，一定有至少3個人，能讓你借力。與其擔心這樣會顯得自己「無能」，不如花時間思考，我到哪裡可以找到借力的資源——這可不是件容易的事，但一旦有這種能力，你也許就能嚐到從「孤立無援」到「遍地是援軍」的感覺了。
不要因為擔心顯得自己「無能」，而放棄借力。
075怎麼才能不給人「擦屁股」
「甩鍋」嘍。
有能力的職場人，特別是新晉管理者，常常受困於「擦屁股」這個問題。
「我們組那個負責文案的同事，每次都是交稿時掉鏈子，然後跟我說搞不定，我不幫他改，老闆找的還是我。」
「我們組新來的那個程式設計師，每次寫程式碼都有bug，我要是不幫他，全組都要受牽連，被公司責罰。」
你仰天長嘆：「怎麼辦，我是擦屁股還是背鍋？」
要是問我，我建議你選「甩鍋」。
別笑，我是認真的。
求助者可憐巴巴地說：「怎麼辦？我們遇到了一個問題。」
你「義不容辭」地站出來：「什麼問題？」
等等，請注意「我們」這個詞。
是「你」遇到了一個問題，不是「我們」。
在著急出手解決「是什麼問題」前，先明確「是誰的問題」。每個職場人都有自己的崗位職責和能力模型，也就是說，每個人都要對自己的工作負全責，必須明確自己的工作目標，知道「我能做成什麼事」。
既然是這樣，比起出手去解決問題，為什麼他總是不能「負責任」才是最需要找出答案的問題。
不然，你不知不覺就開始幫他擦屁股，而這個過程，你在持續幫他變得「更不負責任」。
對「吊車尾」的容忍，就是對自己和其他人的殘忍。
076如何對待強勢的人
別把職場當戰場，試著做一團棉花。
一個女生的上級特別強勢，為此她備受困擾。
「你知道嗎？一看來電是她，心裡就咯噔一下，十次有八次，她連吼帶叫。我簡直有心理陰影了。就像昨晚，十點多給我打電話，抱怨了一通方案沒做好。十點多，不休息嗎？」
我問，那她需要什麼幫助嗎？
女生沒反應過來：「她就是來罵人發洩的，她那麼能幹，有什麼需要幫助的。」
我追問，你再想想，她需要什麼幫助？
女生一臉不可思議。
我給你講個故事吧，我以前有個同事圓圓，有天想跟上司請假，上司正在焦頭爛額地準備明天的報告，直接冷冰冰地拒絕了，還不忘挖苦幾句：「你知道這個方案要是有差錯，我們整組績效都受影響，我今晚估計都要通宵了，你怎麼這麼悠閒還能請假呢？」
圓圓剛連續加了好幾天班，心裡一萬個委屈，但她沒反駁，說：「那好，我自己想辦法再調整下時間」。
臨走時，她轉頭問了一句：「那個——」
上司一臉煩躁：「又怎麼了？！」
圓圓問：「你需要我幫忙嗎？」
圓圓後來跟我說，那個瞬間，她看著上司從一個快要炸開的氣球一下子軟了下來。
她嘆口氣，說自己接了個爛攤子，臨時要趕一個大方案，現在要找一些圖片。
於是，圓圓主動幫起了忙。後來，上司同意了她的請假。
這個世界上，就是有一類人，習慣性把威脅當成提建議，把指責當成提需求：「你再不抓緊就死定了。」「我提建議你根本不聽，這次活動根本就不該這麼做。」
他們來勢洶洶，讓對面的人迅速進入戰鬥狀態：要麼想逃，能躲多遠躲多遠；要麼想打，就事論事，反駁回去，那就是一場無休止的辯論。
這時候，誰能先跳出來，誰就是對話的主導者。
對待強勢的人，先對人，再對事。
1.透過他們的張牙舞爪，看到他們的情緒，是焦慮自己的建議不被採納，還是恐懼事情做不好？
2.跳出他們的「場」之後，如果你願意，可以伸出你的援手。
試著做一團棉花，既不會硬碰硬，也不會獨自受氣。
記住，坐在對面的那個人，再怎麼強勢、強詞奪理、喪、沒法溝通，你只需提醒自己，他需要幫助，你的所有思維和情緒都會發生奇蹟般的變化。
現在，你是更強大的那個人了。
077怎樣提高找同事幫忙的成功率
借力技巧公式：先表明這件事的重要性，再明確你的侷限性，最後強調對方的重要性！
一女生工作得特別不開心，我挺意外，她性格大大咧咧，開心果一個，很少看到她這麼沮喪。
我問她：「最主要的原因是什麼呢？」
「融入不進去。」
「比如呢？」
「就比如說，我找同事幫忙，他們都不幫我。」
他們公司我瞭解，氛圍挺開放的，沒什麼人搞小團體，排擠外人。
我好奇：「你找人幫忙，怎麼說的？讓我看看。」
女生翻出聊天記錄：「就是說，‘空嗎？能幫我個忙嗎’，這有什麼好看的。」
我一邊讀一邊笑：「首先，沒有人會覺得自己有空；其次，幫忙？幫什麼忙？我哪知道要不要幫？這種不確定，讓人覺得不安，不敢接話。每個人都挺忙的，多一事不如少一事，是基本的自保。更何況，你還說得這麼含糊其詞。」
請人幫忙，開場第一句話，要把你希望他做的「具體動作」說清楚，比如「想請你幫我看下這個方案，第二段的表述有點生硬，想聽聽你的建議」。甚至你可以把第二段文字截下圖再發給他，讓他檔案都不用點開。
第二句話，要給對方一個「幫你的理由」，同事可以講「利益」，比如「下午請你喝咖啡」「下次我幫你做個圖」等，而對前輩，要突出「敬畏」，你可以說「您是我認識的前輩裡對這個領域最有見解的人了，特別喜歡您寫的觀點，所以想就這塊請教下您」。要讓對方相信，你是深思熟慮才選擇了他，不然他當你隨口一問，自然就隨口一答。
有個「求助公式」，下次找人幫忙可以用。
先表明這件事的重要性，再明確你的侷限性，最後強調對方的重要性！
舉個例子：公司要搞一個團建活動，還請了你們部門的十幾個老客戶（重要性），但是我們都比較宅，不知道找什麼樣的場地（侷限性），我聽說你對活動這塊特別有經驗（對方的重要性），能不能幫我推薦兩個場地啊？
最後，最重要的，要讓對方覺得幫你是「舉手之勞」。
比如，要找同事的著名博主朋友給你約稿，一般人會怎麼說？
——我想請你那位朋友幫我寫篇文章，能不能麻煩你打聲招呼？
這樣你就很難得到幫忙，因為幫你實在太麻煩了，招呼什麼、寫什麼文章、稿費多少、什麼時候要……這些細節都需要別人先問你一遍，記住，不要讓別人動腦思考、動嘴說話，甚至是動手打字。
把你的求助物件當「工具人」，可以模擬對方的口吻，寫一段話直接發過去，讓他複製貼上，直接轉發給那個著名博主。最好，別人一個字都不用改。
找人幫忙，不要只站在自己的角度，想著「為什麼你不幫我」，而是要設身處地為對方著想。