軍總在董事長心裡位置很重，重到董事長可以用100萬來買一個他的面子，甚至可以說，董事長不想和軍總做任何方面的衝突，不管是為工作還是為個人。
軍總曾經做過某保健品企業的高管層，當年那個品牌的口服液在幾年內可謂風靡海內外，就連火車路過的農村的牆壁上，都是那個品牌的口服液廣告。然而，那家企業倒掉的也非常快，似乎一夜之間便一蹶不振了。
軍總來到我們這家企業之後，主動要求挑戰高難度的工作，所以，董事長交給他負責資訊化建設以及教材公司的裝配營銷工作，這兩塊都是公司的命脈。
軍總最擅長的是做細節性的高難度工作，對於那些不容許出現任何差錯的工作交給軍總，絕對不會出一絲一毫的偏差。
軍總由於在分管的兩塊領域裡，都取得了卓越的業績，因此成為整個集團第一個讓董事長出資為其購買了私家車的高層管理者，他為公司創下的利潤累積已經超過了億元。
軍總做事很嚴謹，信奉理論。他經常向大家提起的理論有兩個。
其一，軍總信奉「種瓜得瓜，種豆得豆」，認為做一件事情，最終的結果和個人的努力程度有著巨大的聯絡。
其二，軍總認為「做事仔細的人，不一定能做大事；做事不仔細的人，一定做不成大事。」所以，軍總不管做什麼事情，事前都會經過仔細的分析和研究再行動。
是否投資100萬開發軟體及購買資料庫是個大事，由於在董事長心目中的分量，董事長還是要和軍總仔細討論。
在我的報告打上去過了一週的時間，董事長成立了一個「連鎖租賃戰略經營委員會。」其中強總是組長，軍總是副組長，而成員除了我，又增加了財務方向和資訊方向的幾個中層幹部。看得出，董事長已經看出了問題：如果先開發軟體，除了先期成本投入巨大之外，專案的市場運作時間將在一年之後，一年之後的市場什麼樣，我們無法預測，也許就會失去先機；而如果不開發軟體，勢必會造成各項賬目管理不清晰，到時候對於財務結算出現混亂。
召開第一次會議的時候，董事長沒有明確參與意見，軍總也沒有明確意見，兩個人只是在靜靜地聽大家對於先開發軟體還是先啟動市場的看法。強總由於被振總裁安排了人力資源方向的事情，沒有出席會議。
財務方向的負責人，在發言中傾向於先開發軟體。他們認為，這個專案如果今後的方向是全面推廣，出現財務資料核算不清晰，一定會對公司今後的上市造成巨大影響。而我有些猶豫，一方面我感覺如果從市場角度出發，應該立即上馬專案，我信奉先下手為強。財務方向的全部的賬目可以採用手工帳來做，最多增加幾名財務人員而已；另一方面，我又認可財務方向提出的財務不清晰會影響上市的決策。
矛盾中，我只得很圓滑的說：「我希望在快速推進專案的時候，賬目清晰。」說完我有些後悔，這話和沒說一樣。
董事長抬起頭看著我說：你明確回答我一個問題。
「嗯。」我答。
「你認為市場要比財務重要，對吧！」董事長眼睛一直盯著我。
「對。」我回答得很乾脆。
接下來幾天，我的工作依然停滯不前，內心非常的焦急，第二次會議又開始了。
第二次會議上，軍總開始了發言，軍總的觀點非常明確：必須先上馬軟體。
軍總說，上次會議之後，他回去查了許多的企業案例，出現賬目不清晰最終只能是失敗的結局。
「如果我們連是賺錢了還是賠錢了都算不清楚，又何談繼續開展專案？」軍總的這個問題得到了財務方向的大力支援。
「軍總，為什麼不可以手工帳與市場並行呢？」我問。
「現在的企業，早就已經走向資訊化與科學管理化，手工帳受人的影響因素太大了，我們無法保證人員不出差錯，而費了很大力氣，搞出來錯誤的帳，還不如不做。」
董事長仍舊壓著我的報告沒有批示，我知道，董事長可能更傾向於先啟動市場。
又召開了幾次會議，軍總在會議中提供了更多的資料，證明了這個專案前期開發系統的重要性。董事長在會議中，不時會詢問我：有沒有把握在一年後快速把專案匯入到所有店。
我知道，董事長現在和軍總的意見不統一，但是董事長和我一樣，只是憑直覺判定一年後啟動市場的難度很大，他沒有足夠的理由說服軍總和財務方向。而我更不能明確地去表示是否有把握在一年後運作成功，因為對於未來的市場，我確實無法承諾。
我的答案會影響決策的，這是高層之間的事情，此時我能作的最明智的做法就是等待。
軍總最終讓董事長妥協了。董事長同意用一年時間來開發軟體，並且專門成立了以軍總為組長的軟體開發小組，我成為軟體開發小組的一員，跟著軍總工作了一年的時間，讓我受益匪淺。這一年裡，我見識並參與了與全國前三名的軟體開發公司的談判，真正學會了做大事情所必備的談判技巧。
談判第一招：扯虎皮，做大旗。
在尋找合作伙伴之前，軍總責令他手下分管的資訊小組成員做了一番市場價格調查，發現如果單純開發這樣一套租賃軟體，費用大約在60萬元左右。這個價格我們不能承受，因為除了這個費用之外，仔細算個帳，購買伺服器（初步選定ibm小型機）外加資料庫的費用也不會低於60萬，按照常規談判手段，我們的費用將突破100萬。而董事長為這個軟體設定的價格底線是必須低於100萬。ibm小型機和資料庫的價格是全國甚至全球統一價格，就算我們能夠託關係讓人家給些優惠，價格上也不會有多大的下浮空間，所以，能大幅度打折的只有軟體開發費用了。我們軟體開發小組的目標是：把這套軟體開發費用控制在30萬以下。
軍總的睿智這時表露了出來，他一步步的制定並實施了價格談判的策略。
他首先排除了外地的大的軟體服務商，因為他知道，差旅費的成本開支也不容忽視。我們就在本市範圍選定了一家大型軟體開發企業。這個企業是國內最大的伺服器的提供商，而且，本部就在我們這座城市。
軍總在約對方高層領導洽談租賃軟體開發事情之前，先安排手下人做了一套整個集團擬開發erp軟體的戰略規劃。
這個時機選擇的非常恰當。前幾年，流行一句話叫：企業不上erp是等死。所以，軍總有意地在規劃中提到了我們集團準備找合作商共同開發適合我們的erp的決心。當不明就裡的人向軍總打聽集團是否真正要開發erp的時候，軍總痛快的答：上，一定上。
有一次董事長忽然跑到開發小組問：「軍總，我們計劃上erp嗎？我怎麼沒看到你的報告呢。」「呵呵，現在不能上，現在上了erp是找死。」軍總給董事長說了實話。
我們內部很快猜透了軍總的目的：造成我們集團要上erp的假象，讓軟體開發公司對erp這個大工程充滿興趣，把他們的胃口吊足，然後再把這個租賃系統軟體當成一個雙方合作的切入點。
我發現，軍總的演技和導演才能不比那些大牌導演差。當軍總邀請了對方的高層領導來洽談erp軟體開發事情的時候，他把公司總部的人，除了董事長之外，都集中到了會議室。這樣做是為了給對方造成一個假象：這家公司很重視erp的建設，全體人員都來關注，看來是已經決定要開發了。
隨後，軍總開始把資訊小組提前做好的erp需求報告用幻燈片向對方進行了演示。演示的時候，軍總具體到每個細節，都要詢問對方是否明白了，而這次演示的時間，足足進行了兩天。這樣的演示又堅定了對方認為我們要急迫上馬erp的看法。
接著，軍總進入和對方討論erp系統價格的實際問題上。他在談判當中，寸步不讓，還不時的冒出一些專業術語和對方探討，我知道，這段時間他又去惡補了不少關於軟體開發的知識。
又經過接近一週的奮戰，以軍總為首的我方和以對方副總裁為首的軟體開發商，最終將整套erp軟體開發價格確定為400萬人民幣，雙方就相關條款達成了口頭的意向。
就在對方提出要籤合同的那天，軍總卻忽然向對方發難了。
軍總以董事會認為資金量比較大，雙方之前沒有合作基礎為理由，要求先就一個小專案合作一把，檢驗一下對方的服務質量。
軟體公司的高層領導頓時有所了察覺，他們覺得這可能是我們公司的把戲，沒有立刻答應。但是，他們仔細分析了一下我們當前的狀況和軍總的要求，覺得並不是特別的過分。我們的erp報告，確實是下了很一番功夫的。
在對方半信半疑的關鍵點上，軍總給對方送上了自己新印刷出的名片，名片上的頭銜是：戰略董事。
不要小看這一招，一個人身份的轉變，對於事情的決策將會起到很大的作用。打個比方，一個跑廣告的業務員在拉廣告的時候，最希望接觸的人一定是客戶方向能拍板的人，見到拍板的人，他的心裡就踏實了，因為他知道，對方的身份擺在那裡，不可能亂許諾。
這家軟體開發商其實就像拉廣告的業務員，軍總第一次給他們的名片上印的頭銜是：集團副總裁，其實，對方對這個頭銜並不感冒，說白了，集團副總裁很可能也是一個高階打工仔。而軍總新送上的名片頭銜是戰略董事。戰略董事代表了軍總是這個公司的股東，這個公司他是有當家資格的。
這個身份立即讓對方打消了疑慮，對方相信是董事會特別授予軍總這個戰略董事特權，讓其對外加大承諾力度，對內，保證股東利益。
因此，雙方很友好的先簽訂了一個租賃體系軟體開發協議，規定了金額為30萬元人民幣，開發週期一年。三次付款，開發前付款30%，架構確認後付款40%，驗收合格另付30%。
第一個目的終於達到了，軍總很高興。我們都去恭喜他成為戰略董事的時候，軍總卻說：那名片是我臨時印的，董事長根本不知道，我只是給自己封了個官，這樣好談。
「你就不怕影響公司和個人信譽？」有人問。
「為公司節約錢就是我的品牌信譽，別忘了發給我薪水的是董事長而不是軟體商。另外，我們今後肯定會上erp系統，只不過上馬時間暫時未定而已，也許十年以後上，也許五十年以後上，我從來沒給他們承諾什麼時間上erp，也不算欺騙吧。」軍總說這番話的時候一直在笑，讓我看到了另一種智慧型的職場經理人。
談判第二招：時時刻刻挑毛病。
合同簽訂後，軟體開發工作正式開始了。軍總是總負責人，全盤指揮「租賃資訊系統開發小組」。我代表市場方向，一名擁有註冊會計師和註冊審計師雙重身份的財務副總監代表財務方向，物流方向選擇了物流副總監，另外在直營超市選擇了一名業績最好的經理加入到小組中。
從這個小組的搭建可以看出，軍總把最具備優勢的人力資源都投入到了這個軟體開發工作上了。經常聽到其他的高管和軍總開玩笑：公司就這幾塊好鋼，讓你全都壟斷了。
軍總並不理會別人的玩笑，他對我們的要求非常的嚴格。在組建班子之前，軍總給董事長打了個報告，明確要求這個小組的成員必須專職來配合軟體開發公司完成租賃軟體開發工作，在開發軟體的過程中，原先的本職工作轉變成兼職工作，和軟體開發相沖突的工作，一律拒絕，董事長同意了這份報告。
第一天開會的時候，軍總簡單的只講了幾句話，但卻非常有力度：「進入這個小組，你們就是這個小組的人，我的工作方法是要求大家全情投入，不得為其他事情分心，在開發週期內，你們的身份就是這個開發小組的成員，我不能拿著公司投入100多萬的專案開玩笑，因此，要麼現在提出退出，要麼就戰鬥到底，除非辭職，否則，我不會放人。」
大家被這番話震撼或感染著。我發現軍總做事實在很有條理性，他充分利用了「思想左右態度，態度決定行為」的這番理論，來調動大家的情緒。我這個職場的老油條在軍總的這番話面前也覺得熱血沸騰，充滿了鬥志，並且，下定決心，不成功絕不罷手。
軟體公司派了一批軟體開發師過來，一頭扎進我們公司開始瞭解我們的需求以及業務模式。他們的第一份架構稿僅用了四天就提交給了軍總。軍總看過之後，把稿子轉發給我們，讓我們每個人講出自己的看法。
我仔細審查了他們的報告，發現報告的兩個特點：第一，軟體開發公司對我們的業務模式一竅不通，他們沒有吃透我們的最終需求。第二，他們所使用的專業術語我看不懂，也就是說我們對他們的工作絲毫無法進行評價。
軍總找了個理由打發軟體開發公司的人離開之後，立刻集結了我們開會。在會上，開發小組的其他同事也都和我有同樣的認識。
軍總一直緊皺著眉頭，在等到最後他做總結髮言時說：「通過對方提供的報告，可以預見，形式很嚴峻，因為，我們這群人中間，沒有人精通軟體開發工作，這樣下去，這個專案將會讓我們很被動，尤其是牽扯到最後的付款結算上。」
「軍總，我們只要明確提出需求就可以了，其餘交給他們做，我們以前公司開發軟體就是這樣搞的。」財務總監說。
「我知道這樣省心，但是，你們想過沒有，我們可以把業務模式讓他們完全吃透，但是，對方在編寫程式過程中，能不能真正把我們的目的實現，甚至是出現bug，我們短時間內都無從知曉，而按照協議，對方在你驗收產品之前，已經收取了你百分之七十的款了。因此，我們必須馬上找一個精通程式設計，並且有過軟體開發專案經驗的人來加入到我們小組。」大家都知道軍總的這個建議合理，可是這又要增加人力成本。軍總要求的這樣水平的人，年薪會在十萬元以上，這樣的大手花錢的建議，董事長那關能過嗎？
軍總又讓我見識了自己獨特的策略。
他沒有以專案開發需要這樣一個人選的理由去找董事長要人，而是提出集團缺少一名資訊中心總監，這個資訊中心總監的崗位是掌控集團總體的資訊架構，並且服務於集團各公司，同時，對於集團使用的各種計算機軟體、硬體進行良好的維護。軍總特別說明，如果公司今後要上市，必須配備一個這樣的人。
董事長只考慮了一天，就責令強總馬上通過獵頭公司物色人選。董事長同時誇獎了軍總的未雨綢繆。
招聘這個特殊人才的面試官是強總和軍總兩個人。
有些事情真是驚人的巧合。強總剛剛聯絡完獵頭公司僅過了一個小時，獵頭公司便推薦了一個人過來，而巧的是，獵頭公司推薦的這個人，正是現在為我們搞軟體開發的這家公司的合同到期人員。