那次會後，我開始思考敢死隊的意義。以前我一直認為敢死隊相當於救火隊，哪裡有警報我們就衝向哪裡，這樣的工作是無法計劃的。可g說我們可以主動地、有計劃地工作，顯然像救火隊一樣等著警報是不行的。如果不做救火隊，敢死隊的意義何在？
我開始從公司的產品流程考慮。每個新產品由開發部做出來，通過質檢部測試後，由銷售部賣給客戶，許多客戶需要服務部幫忙，上門進行安裝除錯，然後客戶投產使用，如果客戶遇到問題，技術支援部門會幫助解決。這些環節如果每一步都做得很到位，根本沒有必要建立敢死隊。記得我以前工作的小公司只有五十來人，每個部門十來個人，出了問題各部門頭頭互相幫忙，總能過關，從沒有想到過需要什麼敢死隊。
大公司就不一樣了，人員遍佈世界各地，很難管理配合，各個部門有自己的業績評定標準，但由於這些評定標準不統一，很容易使人為了自己部門的利益，不顧大局，以致給公司造成損失。比如開發部的業績評定要看新版本的開發和上市，只要新產品通過檢驗上了市，就算大功告成。可新產品裡的功能是否符合客戶的需求，就不一定了。質檢部的評定標準是在規定期限內完成所有驗證步驟，找出產品的問題。可這些驗證步驟常常是開發部提供的，很可能與客戶生產完全脫節。銷售部的業績是按銷售額來評定的，為了拿到訂單，有些銷售人員可謂不擇手段，有時明明知道我們的產品功能沒有達到客戶需求，還硬是讓客戶簽了字，然後逼著開發部改寫軟體。服務部需要的是上門服務的小時數，有時看客戶有錢，還沒弄懂客戶的要求，先報個大數目，派去上門服務的僱員卻不一定勝任，白白在客戶所在地耗時間。技術支援部門按解決問題的數量和所用時間來評定工作，遺留問題的數目越少越好。結果碰到疑難問題，一線和二線互相踢皮球，使問題長時間得不到解決。
公司高層管理為了避免這些弊病，建立了一套客戶上訴系統，上訴的問題直接送給相關產品的總負責人，這些負責人為了能儘快解決上訴的問題，會抽調幾個技術水平高、頭腦又靈活的僱員，專門處理這樣的難題。這就是敢死隊的由來。
看來，如果坐等客戶上訴，像救火隊一樣等著火警，我們根本無法做到有計劃地工作。那麼我們就應該在「防火」上下功夫。
不久，我們三位敢死隊隊長來到加拿大g所在的辦公室，開始制訂我們的工作計劃。g說：「每個部門都有自己的評定標準，只有敢死隊的評定標準是保證客戶滿意，我們要想打主動仗，就要幫助每個部門，使每個環節都保證客戶滿意。同意嗎？」
太好了，我們想到一塊了。另外兩位敢死隊隊長已經是老資格了，我們四人你一言我一語，g在黑板上做記錄，很快便寫下了幫助每個部門的具體做法：
參與產品設計，讓開發部人員真正懂得客戶的需求。
按照客戶的實際用途編寫測試步驟，加進質檢部的測試系統。
產品做成後上門為客戶做現場試用，把客戶的意見反饋給開發部。
產品上市時辦培訓班，讓其他部門的僱員掌握新功能。
為銷售部編寫產品演示流程，保證銷售人員正確展示產品。
為服務部編寫示範課題。