一段時間後，g被調往另一個團隊，3位敢死隊隊長中的一位跟g一起赴任，另一位隊長因為業績不佳被降職，我接任g的職位，管理整個敢死隊。看到我的猶豫，g笑眯眯地提醒我：「你是部門主任，可以提拔兩位信得過的部下當部門經理，記住，凡事要發動大家一起做，不要都攬在自己肩上。」
數數手下這些僱員，按照負責的產品，很容易便分成兩組。一組是清一色的白人，技術水平最高的是一位經驗豐富的老工程師，找他談話，他一口回絕：我不喜歡管人，還是讓我專心搞技術吧。技術排第二的是一個很年輕的小夥子，聰明能幹，也提出過進入管理層的願望，好，就是他了。
另一組卻有些棘手，幾個白人，一箇中國人，一個印度人。按技術評，中國人絕對第一，問起他是否對提升感興趣，他的回答模稜兩可：無所謂。而那個印度人雖然技術水平一般，卻在每年的年終評定時一再問我：我會有機會得到提升嗎？要說這印度人，的確有他的優點：懂得與他人、起碼是與我交流，不管什麼樣的課題，他總會適時地告訴我工作進展，讓我心裡有個底，就是做錯了我也能及時發現，很快糾正。而那個中國人卻是個悶頭幹活的，不管課題做了多久，如果我不問，他絕不會主動找我，往往我去問了才發現，人家又是超額完成任務。我們之間並沒有語言障礙，中國人的英語一點不比印度人的差，而我單獨和他談話時又用的是中文。我想這也許和他的性格有關，可這樣的性格能搞管理嗎？如果提升了他，別的同事能服氣嗎？
正好當時我們剛開始一個很大的新課題，我便讓中國人挑頭帶著其他同事一起做，開小組會時我故意不說話或少說話，結果一向不多說話的中國人把課題進展講得清清楚楚，每一步的工作安排得有條有理。課題圓滿完成時，全組同事包括那個印度人都對中國人的技術能力及組織能力十分佩服，他的提升可以說是水到渠成。
印度人雖然沒有被提升，但他並不氣餒，有機會依然會問：「我怎樣做才能得到提升？」
我問他：「你希望被提升到什麼樣的位置呢？」
這時我們已經非常熟悉，他與我談話沒有任何顧忌，實話實說：「最好是那種不用搞技術的經理。我每天寫程式寫得怪累的，你看那些專案經理，對技術一竅不通，每次開會都特有的說，一套一套的，好像挺酷。」
我心裡覺得好笑，這山望著那山高，你真的當上專案經理，大概就不覺得有多酷了。我知道這話他不會聽得進，便說：「好，我記住了，我會幫你向這個方向努力。」
不久，印度人抱怨：「公司調整辦公室，新給我安排的座位不靠窗。」
我和他一起察看辦公室圖示，果然所有靠窗的位置都佔滿了，可我發現有一個區專為專案經理們使用，那個區還有一個空位。於是我說：「你上班的目的不是為了看窗外的景色，對吧？你不是想當專案經理嗎？乾脆你搬到這個位置，和專案經理們坐在一起，熟悉一下他們每天的工作，說不定他們的部門有空缺，你可以第一時間去申請。」
他愉快地接受了我的建議。過了不久，我問他對專案經理的工作了解得怎麼樣，他不好意思地笑道：「現在我知道了，他們每天一個會接一個會地開，開完會就寫會議記錄，下次再開會就照著那個記錄念。真沒勁，我要是幹這行，肯定會覺得無聊，我還是跟著你當敢死隊隊員吧。」
後來這個印度人技術水平不斷提高，並常常熱心地幫助其他同事，幾年後終於被提升為敢死隊隊長。