一個季度結束，財務報表一公佈，公司股票大跌。老總召開全公司大會，給大家講：我們公司這個季度的銷售還是不錯的，但現在是經濟危機，股市情況都不妙，下個季度的預算不會太好。為了應付這一輪經濟危機，公司要對每個產品重新評估，不合格的產品要取消。
我們都知道，取消產品也意味著大幅裁員。有些敢死隊隊員沉不住氣，悄悄問我：「我們現在做的pm產品能保住嗎？如果保不住，我們是不是也會被裁？」
我心裡也沒底，但我還是想穩住軍心，便對大家說：「我們無法預測產品評估的結果，還是不要瞎想了，專心做我們該做的工作，萬一pm沒通過評估，我們再去學其他產品。」
我這話說得沒有底氣，因為我對產品評估沒有信心。按照慣例，敢死隊只負責每個產品線上最重要的產品，並不是每個產品都有敢死隊，好鋼要用在刀刃上。至於哪個產品最重要，一般要由這個產品線的總負責人說了算。那年年初管理人員一起做計劃時，敢死隊被安排做新產品cl的試用。cl是當時公司總設計師親自抓的新專案，說是一旦做好會給公司以至同行業帶來革命性的改變。我和敢死隊的幾個能力最強的僱員，配合cl開發部和質檢部做了大量安裝測試工作，也寫下了厚厚一本客戶使用手冊。可我的直覺告訴我，這個產品框架搭得很大，卻沒有一點實用性。果然，幾個試用的客戶反饋說：這產品的功能聽起來不錯，可用起來差得太遠。我帶著敢死隊隊員們為開發部寫了很具體的客戶反饋報告，並提出修改建議。
cl開發部vp是個羅馬尼亞人，對我們的建議不屑一顧：我們這可是革命性的產品，你們提的這些建議都是些雞毛蒜皮的小事，我們還要繼續加新功能，沒空去修修補補。
我當時的上司是位seniorvp，負責這個生產線的所有產品，他似乎和公司總設計師走得很近，幾乎把所有精力都放在這個cl產品上，對他負責的其他產品不聞不問。他對這個羅馬尼亞人很信任，看到我有不同意見，便好言勸我：cl是我們公司最重要的產品，能讓咱們這個部門來做，是上層對我們的信任。你們敢死隊瞭解客戶需求，可以幫助開發部多做一些測試工作。當然了，敢死隊的具體工作還是你來安排。
我覺得不實用的產品如果不修改，怎麼測試也還是不實用，所以對上司的安排心裡很有些不快。這時，我們生產線的另一個產品pm的負責人叫急，說是許多客戶有問題卻找不到人解決。那個負責人和我聯絡，要敢死隊隊員幫忙。我這才知道，pm是我們從一個小公司新買來的產品，做了一些修改後便投放市場。想不到許多客戶很感興趣，紛紛下了訂單並要求公司派人去上門服務。可服務部一下子竟找不到足夠的人選。
我馬上向上司請示：cl產品有開發部和質檢部在做，敢死隊去給pm幫忙，好不好？
上司顯然不想為pm傷腦筋，有敢死隊替他當擋箭牌，他自然樂得全權交給我。於是我帶著敢死隊很快學會了使用pm，並開始為顧客上門服務，同時培訓服務部僱員。pm是個it自動化軟體，概念上很簡單，介面做得很好，非常實用，尤其在經濟危機時，各公司都在縮減開支，用軟體來代替人工操作可以為it部節省不少經費，所以一時成了熱門產品，訂單不斷，也把我們忙得團團轉。我猜測，公司作產品評估，是不會砍掉這棵搖錢樹的。
果然，評估結果出來，和我預測的一樣：pm被保留下來，可cl被合併到另一產品裡，估計要重做。羅馬尼亞人和他的心腹被調離開發部，其餘人被裁員，而我的上司竟也在裁員名單中。
這個結果讓很多人感到驚訝，尤其沒有人能想到這個部門的seniorvp竟也會被裁。其實這個上司人還是不錯的，對我一向很客氣。
我手下的敢死隊隊員悄悄問我：「你可真英明，怎麼想到放棄cl而去做pm呢？如果不是你的這個決定，恐怕我們也都被裁了。」
我實話告訴他們：「當初我根本沒想到會有這次裁員，但敢死隊是產品與客戶間的橋樑，cl沒有客戶，自然不需要橋樑。pm有大量使用者，公司又沒有人力為客戶服務，我們當然要去幫忙。」
事後想想，我得出結論：沒有客戶的產品是沒有生命力的，不管這個產品的功能聽起來多麼誘人，使用的技術多麼前端。真正成功的產品要根據客戶的實踐反饋而產生，閉門造出來的車再漂亮也不會跑得太遠。