spacex的做事原則是全情投入你的工作並把事情搞定。等待指導或詳細指示的人將會舉步維艱。習慣得到反饋意見的員工也是一樣。而最嚴重的錯誤，就是告訴馬斯克他的要求是無法實現的。
「獵鷹9號」已經成為spacex的主力。說實在話，火箭看起來就像一個巨大的、白色的男性生殖器。它高224.4英尺、寬12英尺、重110萬磅，由9個引擎供電。一個引擎在中間，另外八個環繞著它，呈八邊形排列。引擎連線著一級箭體，也就是上面畫著藍色spacex徽章和美國國旗的火箭主體。較短的二級箭體在一級箭體上方，也就是最終會飛上太空完成任務的那部分。它可以配備一個用於攜帶衛星的圓柱形容器，或者能夠載人的太空艙。在設計上，「獵鷹9號」沒有浮誇的外觀。它是航天領域的「蘋果筆記型電腦」或者「博朗電水壺」——一臺外形優雅、功能明確的機器，沒有絲毫浮誇和浪費。
spacex公司有時會使用位於南加州的范登堡空軍基地進行「獵鷹9號」火箭的發射。如果不是由軍方所有，該基地會成為一個度假勝地。基地緊鄰太平洋，延綿數英里，基地內開闊的陸地上長滿了灌木，零星地點綴著幾座翠綠的丘陵。幾個發射臺坐落在海岸邊的一個丘陵上。在發射日，白色的「獵鷹9號」直入雲霄，將藍色和綠色的風景線留在身後，一往無前地飛往目的地。
發射前大約4小時，工程師們開始將「獵鷹9號」填滿液態氧和火箭級煤油。在等待發射的時候，由於溫度極低，一些液氧在與金屬和空氣接觸後發生了氣化，從通風口洩漏出來，產生的白色氣體順著火箭側身流下來。這讓「獵鷹9號」看上去像是在深呼吸，為發射做準備一樣。工程師在spacex的任務控制中心內監控著這些燃料系統及所有其他部件的狀態。他們通過耳機和話筒保持通話，然後開始逐一檢查發射清單上的專案，在確認通過檢查專案的過程中，人們陷入了一種業內人士所謂的「發燒」狀態。發射前10分鐘，所有人員離開，剩下的步驟由自動化機器完成。一切都安靜下來，直到「獵鷹9號」打破寂靜，轟鳴升空，緊張的氣氛仍在持續。
白色的網格狀支撐結構從箭體抽離。10秒倒計時開始。10秒到4秒之間什麼都沒發生。但在數到3時，發動機點燃了，由計算機進行最後一次快速檢查。4個巨大的金屬夾子夾住火箭，與此同時，計算機系統評估全部9個引擎，計算是否有足夠的向下壓力。當數到零時，火箭萬事俱備，完成使命的時刻來臨，夾子鬆開了。火箭開始與慣性作戰，它的基部環繞著熊熊燃燒的火焰，空氣中充滿液氧產生的白色氣體，像厚厚的積雪。火箭離開了地面。目擊如此巨大的怪物，又直又穩地懸停在半空中，會讓大腦突然短路——這是如此陌生又令人費解的體驗。升空後約20秒，「獵鷹9號」的轟鳴聲傳到了幾英里外被妥善安置的觀眾那裡。這是一種獨特的聲音——一種像化學物質發生劇烈反應時發出的那種斷斷續續的噼噼啪啪的聲音。「獵鷹9號」的尾氣產生了聲震，衝擊波使現場觀眾的褲腳隨之震動。白色的火箭升得越來越高，後勁兒足得令人驚歎。大約過了一分鐘，它變成了天空中的一個紅點，然後消失於天際。除了憤世嫉俗的傻瓜，所有人看見此情此景都會敬佩於人類完成的壯舉。
對於埃隆·馬斯克來說，這種場面已經司空見慣。spacex公司已經從航空業的笑柄變成最穩定的運營商之一。spacex大約每月發射一次火箭，為某家公司或者某個國家運載衛星；或為國際空間站補充供給。如果說「獵鷹1號」從誇賈林發射升空時，spacex還是一個初創公司，那麼，當「獵鷹9號」從范登堡空軍基地升空時，spacex已經可以稱得上是航天業的巨頭了。spacex能以令人咋舌的低價打敗它的美國對手們——波音公司、洛克希德·馬丁公司、軌道科技公司；此外，它還能向美國客戶提供別的競爭對手不能給予的安全感——這些競爭對手過去都依賴於俄羅斯和其他外國供應商，而spacex的所有機器零件都是在美國從無到有生產出來的。得益於低廉的成本，spacex使美國重新回到國際商用發射市場的舞臺。spacex每次的發射費用為6000萬美元，比歐洲和日本的收費低得多，甚至比俄羅斯和中國的收費還要低，尤其是這兩個國家還具有額外的優勢：兩國政府數十年對航空專案的投資和本國廉價的勞動力。
美國一如既往地自豪於擁有可抗衡「空中客車」(airbus)等國外飛機制造商的波音公司。不過出於某種原因，政府領導人和公眾在提到商用發射市場時卻願意拱手相讓。這是令人沮喪並且短視的態度。衛星製造和衛星相關服務，以及將衛星送入太空的火箭發射服務市場，在過去10年中呈現爆炸式增長，市場規模從每年600多億美元增至2000多億美元。很多國家花錢將他們的偵察、通訊和氣象衛星送入太空；一些公司則轉向太空領域提供電視、網路、廣播、氣象、導航和影像服務。這些在太空中的機器為現代生活提供了基礎框架，而且它們將迅速成長，變得功能更強大，也更有趣。一種全新的衛星製造商剛剛出現，能夠讓我們像利用google搜尋那樣查詢有關地球的諸多問題。這些衛星可以定位並放大艾奧瓦州的玉米田，還能確定產量什麼時候處於高峰期並準備收割；可以計算出加州所有沃爾瑪停車場上的汽車數量，並以此算出節日期間的購物需求。新興的衛星製造商往往需要向俄羅斯人求助，幫他們將衛星送入太空，而spacex的崛起將會改變這種狀況。
航天工業中最賺錢的部分，是製造衛星以及提供與其配套的系統和服務，美國在這方面一直保持著競爭力。每年，美國製造的衛星大約佔全世界的1/3，衛星營收佔全球的60%左右。這筆收入的大部分來自於與美國政府有關的業務。剩下40%的衛星和發射營收幾乎全由中國、歐洲和俄羅斯創造。預計中國在航天領域的重要性將逐漸增強；與此同時，俄羅斯也誓言要投入500億美元振興太空專案。這讓美國不得不在太空領域和它最不喜歡的兩個國家打交道，而且無處借力。舉個例子：太空梭的退役，迫使美國完全依賴俄羅斯將宇航員送入國際空間站。俄羅斯可以每人收取7000萬美元；並且在雙方發生政治分歧時，它會找到合適的時機將美國剔除在外。目前，spacex似乎是打破這個怪圈，讓美國重拾載人航天能力的希望所在。
spacex逐漸成為自由派激進分子，試圖顛覆傳統太空行業的一切。它不滿足於一年幾次發射或者依賴政府合同生存。馬斯克的目標是通過製造業的突破，以及發射臺技術的進步，使得太空發射成本急劇下降。最重要的是，他一直在測試可重複使用的火箭，可以把負載運上太空，然後返回地球，這要求火箭極為精準地降落在漂浮的海上平臺上，甚至落回原來的發射臺。為了不讓火箭墜海損毀，spacex會應用反向推進器，使火箭緩緩下落，然後回收。在未來的幾年內，spacex預計將價格降至對手的1/10。火箭可回收是價格得以降低的主要原因，同時也將使spacex形成強大的競爭優勢。試想一下，一家航空公司可以使用同一架飛機執行多次飛行任務，而其競爭對手的飛機每次飛行結束就報廢了。sup/sup憑藉其成本優勢，spacex有望承攬全世界大部分的商用發射任務，而且有證據表明，公司正在朝這個目標挺進。迄今為止，它已為加拿大、歐洲和亞洲的客戶完成了18次衛星發射任務。spacex的發射計劃已經排到了若干年以後，預計會有超過50次的發射任務，總價值超過50億美元。公司繼續保持私有制，馬斯克是最大的股東，同時有若干外部投資人，包括創始人基金(founderfund)和德豐傑風險投資公司之類的風險投資公司，這賦予spacex其他對手所不具備的競爭精神。在經歷過2008年的瀕死體驗後，現在spacex已經開始盈利，估值為50億~100億美元。
zip2、paypal、特斯拉、solarcity，都是馬斯克能力的一體表現，而spacex則是對馬斯克最好的證明，它的成敗直接取決於他。一方面是因為馬斯克對細節要求嚴格，並親自參與spacex的每一次嘗試。他的親自參與程度足以讓休·海夫納感到無所適從。另一方面是因為spacex公司內部對馬斯克的神化——他們畏懼馬斯克、崇拜馬斯克，甚至願意為馬斯克獻出生命，而他們中當很多人三者兼備。
馬斯克嚴苛的管理風格源自於他超凡脫俗的企業願景。當航空領域的其他人滿足於現狀，不斷將20世紀60年代古董般的東西送入太空時，spacex卻在做截然相反的事情。它研發的可回收火箭和可回收宇宙飛船似乎才是真正屬於21世紀的機器。現代化的裝置不僅僅是為了作秀，它也反映了spacex不斷完善技術和革新航天產業的努力。馬斯克不僅僅想降低運載衛星和空間站供給的成本，他還希望通過降低發射成本，使人類能夠以更加經濟實惠的方式無數次向火星運送補給，並在那裡定居。馬斯克想征服太陽系——如果這也是你的夢想，目前而言這家公司是你的唯一去處。
說起來令人匪夷所思，但航天業內的其他人正把神秘莫測的太空變得乏味無比。俄羅斯在載人載物航天業務中佔有重要地位，卻還在使用幾十年前的舊裝置。他們用於前往國際空間站的「聯盟」號載人太空艙，體積狹小，其機械旋鈕和電腦螢幕自1966年首次飛行以來從未更換過。新加入太空競賽的國家卻精確地模仿了俄羅斯和美國的舊裝置。航天業的現狀令進入該領域的年輕人啼笑皆非，而實際的工作環境也如同那些機器一般古板陳舊。一直以來，那些能力出眾的大學畢業生不得不在慢節奏的軍工承包商和有趣但缺乏影響力的初創企業之間做出艱難抉擇。
馬斯克想方設法改變這些航天產業的消極因素，並將它們轉變成spacex的累累碩果。根據他的介紹，spacex和傳統的航天承包商完全不同，這是一家時髦又極具遠見的公司，而且為古板的航天產業帶來了矽谷創業公司的精華——酸奶冰激凌、股票期權、快速決策和扁平化的公司結構。認識馬斯克的人都認為他更像一位將軍，而不是一個ceo，這個形容恰如其分。他幾乎招募了spacex必需的所有的行業精英，打造出了一支工程師大軍。
spacex傾向於招聘頂尖院校的尖子生，但更看重那些在日常生活中表現出a型人格特質的工程師。公司的招聘人員尋找的是機器人比賽中的優勝者，或是製造出非同尋常汽車的賽車愛好者——目的是找出充滿熱情、具有團隊協作精神，並且具有動手能力的候選者。「即使你的工作是編寫程式碼，你也需要懂得機械的工作原理，」曾在spacex擔任了5年招聘經理的多莉·辛格說，「我們尋找的是那些從小就喜歡動手做一些物件的人。」
這些人有時會自己找上門來，其他時候則需要辛格採用一些新穎的技巧來找到他們。通過搜尋學術論文尋找具有某種特定技能的工程師是她的拿手好戲；她還主動打電話給實驗室裡的研究員，或是把學校裡的工程技術人才挖走。在行業展會和研討會中，spacex的招聘人員像間諜一樣，秘密地拉攏他們感興趣的候選人。他們會將裝有邀請函的信封親手交給那些人，邀請函上寫明瞭初試的時間與地點，通常是在會場附近的酒吧或餐廳。當候選人到場後發現他們是少數被選中的幸運兒時，往往會感到歡欣鼓舞。
像許多高科技公司一樣，spacex的應聘者面臨嚴格的面試和考試。有些面試是隨意的聊天，目的是增進雙方的瞭解；另一些面試則設定了一系列的題目，其中有些題目難度極大。業務員和銷售人員雖然也要飽經摺磨，但工程師們卻往往要經歷最嚴格的考驗。那些預期只需要做標準題目的程式設計師會被不留情面地潑冷水。一般企業的面試題目，是要求軟體工程師現場寫十幾行程式碼來解決問題；而spacex的標準面試題目則需要工程師寫500行甚至更多程式碼。那些進入最終面試環節的候選人，會被分配另一項任務：給馬斯克寫一篇文章，說明自己為什麼想為spacex工作。
對於那些解決了難題、在面試中的表現可圈可點，並寫出好文章的候選者來說，他們獲得的獎勵就是有機會和馬斯克面談。spacex的前1000名員工，包括門衛和技工，幾乎都由馬斯克親自面試。隨著公司員工隊伍不斷擴大，他仍然親自面試工程師。在與馬斯克面談之前，每位候選人都會被告知面試時間可能會持續30秒至15分鐘。
在面試剛開始的時候，埃隆有可能繼續寫郵件和工作，不會講太多話，不要驚慌，那很正常。最後他會轉過椅子面對著你，即使這樣，他也不一定會與你有眼神交流，或和你打招呼，不要驚慌，那很正常。他會在恰當的時候和你講話的。
從那時開始，工程師有可能會認為馬斯克的談話內容令人費解，也有可能覺得這些內容令人讚歎。他可能問一個問題，也可能問若干個。不過可以肯定的是，他一定會問到這個題目：「你站在地球表面，往南走1英里，往西走1英里，再往北走1英里，剛好回到原點，請問你在哪裡？」其中一個答案是北極，大多數工程師立刻就答出來了。然後馬斯克會接著問，「還有可能在哪兒？」另一個答案是在南極附近。如果你從那裡向南走一英里，地球的周長就變成了一英里。沒有幾個工程師能給出這個答案，馬斯克會愉悅地和他們講解這個題目，並在講解的過程中引用所有相關公式。他不怎麼在乎對方是否可以給出正確答案，他更關注他們描述問題的方式和解決問題的方法。
在和候選人面談時，辛格會鼓勵他們，也會開門見山地告訴他們spacex和馬斯克的標準。「spacex招聘的是一支特種部隊，」她說，「如果你願意接受最高難度的挑戰，那太好了。如果不是這樣，你不應該來這裡。」新員工入職後，立刻便會發現他們是否真的勇於面對重重挑戰。他們中的很多人在入職幾個月後就選擇離開，因為在這裡每週工作90小時以上。另一些人離開的原因是他們無法接受馬斯克和其他高層在會議中的直言不諱。「埃隆不瞭解你，而且他不在乎一些話是否會傷害你，」辛格說，「他只知道需要搞定這些事情，如果不能適應他的說話風格，你往往會感到無所適從。」
在人們的印象當中，spacex的高層人員流動頻繁，而公司毫無疑問經歷了多次換血。不過，大多數初創階段的關鍵管理人員已經在公司堅持了10年甚至更久。而普通工程師中的大多數人也都至少工作滿5年，為的是拿到他們的股票期權，並等到自己的專案完成。這種情況在科技公司較為常見。spacex和馬斯克似乎激發了一種不同尋常的忠誠。馬斯克在他的隊伍中成功喚起了喬布斯式的狂熱。「他的願景是那麼的清晰，」辛格說道，「他幾乎可以催眠你，賦予你同樣瘋狂的願景，比如：‘沒錯，我們可以去火星。’」不僅如此，為馬斯克工作會讓你感到痛並快樂著。本書的大量採訪物件，不約而同地對超長的工作時間、馬斯克粗魯的溝通風格，以及他時而荒謬的期望表達了不滿。然而，幾乎所有人，包括那些被解僱的員工，都無一例外地崇拜著馬斯克，他們像談論超級英雄或者神靈一樣談論著他。
與位於埃爾塞貢多的總部大樓舊址相比，spacex在霍桑的新址更能吸引年輕人，是時尚年輕人的理想工作場所。總部新址位於火箭路1號，毗鄰機場，附近還有幾家模具公司和製造企業。儘管spacex的建築在規模和外形上與附近其他公司的建築相仿，但白色外觀使它看上去超群絕倫。它就像一個巨大的長方形冰川，矗立在荒涼的洛杉磯外圍。
spacex的訪客需要經過安檢並穿過一個公司高層專用的小型停車場。馬斯克的那輛黑色models也停在這裡，就停在建築入口的側面。公司總部的前門是反光的，外人根本看不到裡面，而進去之後你會發現，裡面的白色更多。大廳裡有白色的牆壁，等候區有一張現代感十足的白色桌子，白色的前臺上擺放著兩個白色的花盆，裡面栽著蘭花。在完成登記之後，訪客會拿到一個名牌，然後被帶到spacex的主要辦公區域。馬斯克超大的工作隔間就在右邊，牆上貼著幾幅《航空週刊》雜誌封面，巨大的液晶顯示器旁邊擺放著他孩子們的照片，桌子上還擺著各種各樣的物件，包括一個迴旋飛鏢、幾本書、一瓶紅酒和一把巨大的名為維瓦慕斯夫人(ladyvivamus)的武士刀——那是他榮獲海因萊因獎(heinleinprize)時獲得的獎品，該獎項頒發給那些在商業領域獲得過巨大成就的人。辦公區大而開闊，數百人在隔間裡的電腦上噼裡啪啦地敲著鍵盤，他們大多是管理者、工程師、軟體開發者和銷售人員。桌子周圍的會議室都以太空主題命名，比如阿波羅和沃納·馮·布勞恩(wernhervonbraun,20世紀火箭工業奠基人)，而門上的銘牌則註明了此名稱的意義。最大的一間會議室裡配備了超現代的椅子，那些高椅背的光滑紅椅在大玻璃桌旁圍成一圈。牆上掛著「獵鷹1號」從誇賈林升空時的照片，還有「龍」飛船停靠在國際空間站時的全景照片。
除去與火箭相關的物件和武士刀，spacex的這個核心辦公區看上去和普通的矽谷公司總部沒什麼兩樣。不過，一旦訪客穿過中間的那道雙層門，到達spacex的核心工廠，眼前的一切將顛覆他們之前的認知。
工廠車間佔地55萬平方英尺，大得讓人無法一覽無餘。這是一個完整的空間，有著淺灰色的環氧樹脂地面，白色的牆壁和支柱。這片區域像是一座小城——裡面有許多的人和機器，並伴有陣陣噪聲。入口附近的天花板上懸掛著一個「龍」飛船。它曾為國際空間站運送補給，然後又重新返回地球，艙室的側面還留有黑色的燒痕。艙室正下方的地面上有一對長約25英尺的著陸支撐架，spacex建造這個裝置的目的，是幫助獵鷹火箭在發射升空後平穩著陸，並可重複利用。入口區域的左側是廚房，右側是任務控制室。控制室是一個封閉的空間，有落地玻璃窗，前方的牆面上佈滿了大大小小的螢幕，用來追蹤火箭的進展。控制室裡面有4排桌子，每排約有10臺計算機，供任務控制中心的工作人員使用。再往工廠裡面走進去，有幾個生產車間隨意地隔開——有的在地上用藍線劃出一個區域，有的則用藍色的工作臺圍出一塊塊正方形的空間。在這裡常常可以見到這樣的景象：一臺梅林引擎懸在某個作業區的半空中，五六個工程師圍著它安裝電路並做些零星調整。
作業區的後面是一個用玻璃圍住的正方形空間，大到可以裝下兩艘「龍」飛船。這是個無塵車間，工作人員必須穿戴實驗服和防塵帽，以免汙染飛船。左面約40英尺處，依序擺放著幾枚已經上過漆的「獵鷹9號」火箭，正等著被運走。還有一些夾在藍牆之間的區域，看上去像被布蓋住了，這裡是最高機密區，spacex團隊可能在這裡製造新穎的宇航服或火箭部件，因而必須對訪客和不相關的員工保密。側面有一個很大的區域，用於製造spacex所有的電子器件；還有一個製造專用複合材料的區域，以及一個製造裹在衛星外面、公交車大小的整流罩的區域。數百人同時在工廠裡走動，既有綁著頭巾、布著文身的堅毅技師，也有年輕的白領工程師。整棟建築裡瀰漫著男孩兒剛從運動場上下來的汗味，成為這裡無間斷工作狀態的一絲線索。
整個工廠到處都體現了馬斯克的個人風格。這從很多小細節可以看出，比如沐浴在藍光中的資料中心，讓人感覺極富科幻氣息；燈光下冰箱大小的計算機用大寫的印刷字型標記，讓它看上去像是塞柏達系統公司(cyberdynesystems，電影《終結者》中虛構的公司)的產品。在靠近電梯的地方，馬斯克擺了一個鋥亮、真人大小的鋼鐵俠雕像。當然，工廠最具馬斯克風格的地方，是不偏不倚地建在最中間的一個辦公區。這是一座矗立在各種焊接區和施工區之間的玻璃建築，有三層樓高，裡面配有會議室和辦公桌。在這蜂巢般的工廠裡聳立著這樣一座透明的辦公建築，看上去有些格格不入。然而，馬斯克是想讓他的工程師們在任何時間都能看到機器如何作業，確保他們可以步行穿過工廠，並在回到自己辦公桌前的路上能和技師們講話。
這座工廠是spacex的神廟，供奉著被視為其在火箭競賽中的主要武器——內部製造。spacex自己完成了80%~90%的製造工作——包括火箭、發動機、電子裝置和其他部件。這是一個讓spacex的對手瞠目結舌的策略。以聯合發射聯盟(ula)為例，它曾公開吹噓自己有1200多個供應商來協助製造最終產品。ula是洛克希德·馬丁公司和波音公司的合營公司，自恃為創造就業機會的機器，而不是效率低下的典型。
典型的航空航天公司會提出發射系統所需的零件清單，然後把設計和規格交給眾多的第三方製造商，由它們負責製造。而spacex傾向於儘可能減少採購，一方面是為了省錢，另一方面則是因為它認為依賴供應商，尤其是外國供應商，是一個缺點。這個做法乍一看不那麼明智——其他公司製造如無線電裝置和配電系統已有數十年，全盤重新生產火箭上的每一臺計算裝置和機器，可能會增大出錯的機率，而且通常會浪費時間。但是對spacex來說，這個策略是奏效的。除了製造自己的引擎、火箭箭體和太空艙，spacex還設計了自己的主機板、電路、探測震動的感測器、飛行計算器和太陽能板。工程師發現僅僅是精簡一個無線電裝置，就可以將裝置的重量減少20%。而自產無線電節省的成本更是令人瞠目，其他航天航空公司使用的工業等級裝置需要花費5萬~10萬美元，而spacex將其降到5000美元。
這樣的價格落差一開始讓人難以置信，但是spacex已經在幾十，甚至上百個專案中節省了大量成本。不同於行業裡其他公司所採用的「太空級別」裝置，spacex的裝置往往是由現成的消費電子產品製成的。spacex努力了多年才向nasa證明，普通電子裝置已經足夠優秀，毫不遜色於那些在過去幾年飽受信賴且更貴、更專業的裝置。「傳統航空業一直以同樣的方式做事，而且做了很久，」前spacex工程師德魯·埃爾丁(dreweldeen)說道，「最大的挑戰是說服nasa給新生事物一個機會，並整理書面記錄來證實那些部件的質量足夠好。」為了向nasa和自身證明決策的正確性，spacex有時會同時在火箭上使用業界標準裝置和自己設計的原型裝置來進行發射測試。然後工程師會比較裝置的執行效能。一旦spacex的設計等同或優於業界標準裝置，它就會成為公司採用裝置的標配。
spacex對於非常複雜的硬體系統做了很多具有開拓性的改進。工廠裡一個看上去頗為古怪的小發明就是一個典型案例。那是一個兩層樓高的機器，用於「摩擦攪拌焊接」(frictionstirwelding)。spacex可以用這臺機器實現巨型金屬板的焊接流程自動化，這些大型金屬板可以用來製造獵鷹火箭的箭體。一隻機械臂舉起火箭箭體的一塊金屬板，將其與另一塊金屬板對齊，然後將它們焊接在一起，焊接長度可達20英尺。航天公司通常儘量避免焊縫，因為這會對金屬板的受力效能產生不利影響，而這限制了他們可使用的金屬板尺寸，並帶來了其他設計限制。在spacex初期，馬斯克就要求公司掌握摩擦攪拌焊接技術，這項技術利用一個旋轉的機頭高速摩擦兩塊金屬板的連線處，使它們的晶狀結構融合在一起。這就好比你加熱了兩片鋁箔，然後用拇指按壓接縫處，將兩片鋁箔接在一起。比起傳統焊接，這種焊接技術能夠使焊縫更堅固。很多公司在過去都採用過摩擦攪拌焊接技術，但是他們從未將該技術用於火箭箭體這樣龐大的物件上；對該技術的使用也從未達到spacex的高度。在經歷各種實驗和失敗之後，spacex現在可以焊接又大又薄的金屬片，因此可以使用更輕的合金，並無須再使用鉚釘、緊韌體和其他提供支撐的零件，這使得獵鷹火箭的重量減輕數百磅。spacex的一些裝置和技術已經轉移給特斯拉，希望特斯拉很快就能產出更輕、更堅固的汽車，這促使馬斯克在汽車行業裡的競爭對手們不得不採用相同的技術。
事實證明，這項技術極具價值，以致spacex的對手開始競相效仿，並試圖挖走一些spacex公司在該領域的專家。傑夫·貝佐斯悄悄建立的火箭公司藍源公司(blueorigin)，就曾經明目張膽地挖走了世界頂尖攪拌摩擦焊接專家雷·米耶科塔(raymiryekta)。這件事就此拉開了貝佐斯與馬斯克紛爭的序幕。「傑夫聘用了雷，而且竟敢用他在spacex的工作成果申請專利，」
馬斯克說道，「藍色起源強攻這些專業領域人才sup/sup，開出如雙倍工資這樣的條件。我認為這是多此一舉，並且顯得魯莽無知。」在spacex內部，藍色起源被戲稱為(bodyodour，意為狐臭)，公司甚至設定了郵件過濾器，濾掉所有帶有「blue」和「origin」的郵件，以杜絕其挖人牆角的行徑。馬斯克和貝佐斯的關係進一步惡化了，他們再也不一起聊登陸火星的共同夢想了。「我認為貝佐斯妄想成為國王，」馬斯克說道，「他有不懈的工作熱情和稱霸電子商務領域的雄心。但說實話，他真不是個有趣的傢伙。」sup/sup
在spacex公司成立早期，馬斯克對於製造火箭所需的機器裝置一無所知，也不瞭解建造火箭所需的繁重工作有多少。他回絕了多個購買專用模具裝置的申請，在工程師清楚地解釋他們為什麼需要某種裝置，以及他自己從中瞭解相關原理之後，才批准採購申請。馬斯克也尚未掌握一些後來使他聲名遠揚並且在一定程度上甚至使其臭名昭著的管理技巧。隨著spacex日漸成熟，馬斯克也成長為一名真正的ceo和火箭專家。在「獵鷹1號」的征程剛開始時，馬斯克還只是一名幹勁十足的軟體公司執行長，正努力在一個完全不同的領域中學習基礎知識。在創辦zip和paypal時，他可以自信地堅持自己的想法並管理程式設計師團隊。在spacex，他不得不邊做邊學。
馬斯克最開始的火箭知識主要來自於教科書。但是，在spacex聘請了一個又一個的天才之後，馬斯克意識到這些人的知識可以為己所用。他會在spacex工廠裡攔住一個工程師，然後開始追問有關閥門或某特殊材料的問題。「剛開始我以為他在考我，看我是不是知道自己在做什麼，」公司的早期工程師凱文·布羅根說，「後來我才發現他想要學知識。他會不停地提問，直到學會你所掌握知識的90%。」
和馬斯克長期共事過的人都可以證實，他具有出色的學習能力和完美的記憶力，這是他最顯赫並且令人生畏的技能。孩童時代的馬斯克就可以快速學習書本中的知識，而現在，這項技能與童年時期相比毫不遜色。在經營spacex幾年後，馬斯克成長為一名航空專家，很少有技術公司的ceo在各自領域的專業程度能達到他那樣的水準。布羅根說，「他教給我們時間的價值，我們教給他火箭知識。」
在時間管理方面，馬斯克為那些很難製造的產品設定的交付日期，比過去的任何一位高管更加激進。無論是他的員工還是普通大眾，都認為這是馬斯克性格中令人不太愉悅的一個方面。「埃隆一向樂觀，」布羅根說，「這是好聽的說法。實際上，在完工時間方面，他是個徹頭徹尾的瘋子。他會假設一切順利，制定出他能想到的最激進的時間表，然後假設每個人都可以更加勤奮地工作，以便加快生產進度。」
馬斯克一直因為無法按時交貨而被媒體嘲諷。這是在spacex和特斯拉試圖將它們第一款產品打入市場時，給他招致最多麻煩的一個習慣。馬斯克不得不經常公開露面，用一個又一個的新藉口拖延交付日期。在我提醒他「獵鷹1號」要在2003年發射時，馬斯克看上去很震驚。「你是認真的嗎？」他說，「我們說過這樣的話？好吧，那太愚蠢了。我想我那時根本不知道自己在說什麼。我那時候只有設計軟體的經驗，是啊，你可以在一年內寫一堆軟體並且上線一個網站，沒有任何問題。可是製造火箭和設計軟體不一樣。」馬斯克無非是管不住自己。他是個天生的樂觀主義者，在計算完成某項計劃需要多少時間方面，能感覺出來他會假設每一步都能完美無瑕地完成，團隊裡的每一名成員也都擁有馬斯克一般的超強能力和工作責任感。布羅根曾開玩笑說，馬斯克或許會計算出敲出一行程式碼所需要的秒數，然後乘以他預期中最終軟體的程式碼行數，以此預測完成一個軟體專案所需要的時間。或許這個比喻並不貼切，但這似乎與馬斯克的世界觀相去不遠。「他做每一件事都很快，」布羅根說，「他進衛生間3秒就出來。他是真正的來去匆匆。」
問及馬斯克的做法時，他說，
我當然不會設定不可能完成的目標。我認為不可能實現的目標會讓人變得消極。你不會讓人們通過用頭撞牆的方法來穿過一道牆。我從不故意設定不可能實現的目標。但我確實總是對自己設定的時間持樂觀態度。我正在嘗試做出調整，讓自己更現實一點。
我沒有做出有100個我或是諸如此類的假設。我的意思是，在spacex成立初期，我們並不瞭解製造一枚火箭都需要什麼。那時候我大概偏差了200%。我認為未來的專案可能會存在25%~50%的偏差，不會再是200%。
我認為，一般情況下你的確需要有一個時間表，根據你所知道的列出所有事項。這個時間表其實是個未知數，你只是朝著那個目標努力，但你要知道，經常會發生各種意料之外的事情，導致你的目標日期延後。這並不是說你從一開始就不應該這樣設定時間表，因為如果設定其他目標，只會令拖延時間的情況變得不可控。
「好吧，你向人們承諾什麼？」這個問題是另外一回事。因為你為自己許諾的進度留有餘地，但是為了達成向外許諾的進度，你必須制定一個更加激進的內部進度表。即使這樣，你有時還是會無法兌現對外許諾的進度。
順便說一下，spacex倒不是獨此一家。在航天業中延遲現象司空見慣。延遲不是問題，問題在於延遲多久。我認為，在血腥的「二戰」結束之後沒有一項航天計劃是按時完成的。
為了應付無比緊迫的進度表和馬斯克的期待，spacex的工程師摸索出多種生存技巧。馬斯克經常要求員工提供極為詳細、寫明專案將如何完成的提案書。員工已經學會了從來不按月和周來制定任務時間表，因為馬斯克想要以天，有時甚至是以分鐘為單位制定時間表，延誤任務時間表的後果是很嚴重的。「去洗手間需要申請，」布羅根說，「我很想說‘埃隆，有時候人們需要上個大號’。」spacex的高階經理們會一起擬出一個虛假的時間表取悅馬斯克，同時也知道這個時間表基本上無法實現。如果沒有將那些任務時間表對外公佈的話，也許情況還不那麼糟糕。然而，馬斯克喜歡將這些虛假的時間表報給客戶，無意間給了他們不切實際的希望。通常情況下，收拾爛攤子的工作會落到spacex總裁格溫·肖特維爾的頭上。她必須給客戶打電話，告知對方一個更現實的時間表，或是找一大堆藉口為延遲辯解。「可憐的格溫，」布羅根說道，「聽她給客戶打電話都讓人覺得痛苦。」
毫無疑問，在充分發揮員工價值方面，馬斯克是當之無愧的大師。採訪了30位sapcex的工程師，我發現每個人都能舉出一項馬斯克用來讓員工如期完成任務的管理技巧。以布羅根為例，通常由經理為員工設定完成期限，而馬斯克則引導他的工程師們自己掌控交付日期。「他不會說，你必須在週五下午2點前完成這項任務。他會說，‘我需要這項艱鉅的任務在週五下午2點前完成，你能做到嗎？’」布羅根說道，「然後，如果你說了‘能做到’，那麼你勤奮工作的原因就不再是因為他的要求，而是為了你自己。這是一個你可以感受到的區別。你為自己的工作寫下了保證書。」馬斯克聘請了數百位聰明且有上進心的員工，他要將個人潛力的發揮最大化。他一天工作16小時，比兩個人每人工作8小時更有效率。原因是一個人不需要開會、不需要與誰達成共識，也不需要在專案中幫助其他人。他只需要持續地工作、工作、再工作。理想的spacex員工是像spacex高階專案總監史蒂夫·戴維斯(stevedavis)這樣的人。布羅根說，「多年以來，他一直堅持每天工作16小時，他一個人完成的工作比11個人加起來做的都多。」
說到當初發掘戴維斯，是馬斯克給斯坦福大學航天系的一名助教sup/sup打電話，問他系裡有沒有勤奮、聰明，而且還未結婚生子的研究生和博士生。那個助教向馬斯克推薦了戴維斯，說他已經獲得金融學、機械工程學和量子物理學學位，正在攻讀航天工程碩士學位。馬斯克在星期三給戴維斯打了電話，緊接著週五就給他發了一份工作邀請。戴維斯是spacex聘請的第22名員工，如今已成為公司排名第12位的資深員工。2014年他才35歲。
戴維斯在誇賈林環礁兢兢業業地履行著自己的使命，並認為那是他人生中最偉大的時刻。他說道，「每天晚上，你要麼住在火箭旁邊爬滿壁虎的帳篷裡，要麼忍受著暈船之苦乘一小時船回到主島——每晚不得不在炎熱和疲憊之間做出選擇，不得不兩害相權取其輕。那段經歷真是太艱苦了。」在「獵鷹1號」之後，戴維斯繼續參與了「獵鷹9號」和「龍」飛船專案的研發工作。
spacex花了4年時間設計「龍」飛船。這可能是航空史上同類專案中完成速度最快的。專案最初由馬斯克和幾個工程師(他們中的大多數人不滿30歲)一起開展，巔峰時期團隊規模達到100人。sup/sup他們借鑑了過去的宇宙飛船，閱讀了nasa和其他航天機構發表的關於「雙子座」和「阿波羅」號宇宙飛船的所有論文。戴維斯說：「你去搜尋‘阿波羅’號的再入制導演算法這類的內容，那些龐大的資料庫就會直接給出答案。」然後，spacex的工程師們必須弄清楚如何將這些專案更新換代，使宇宙飛船能夠與時俱進。有些改進顯而易見並且可以輕鬆完成，而另一些則需要更多的創造力。「土星5號」和「阿波羅」號擁有龐大的運算裝置，但其運算能力卻只有如今電腦(比如ipad)的一個零頭。spacex的工程師們知道如何運用更強大的運算技巧來提高運算能力，這會節省很多空間。儘管「龍」飛船的外觀與「阿波羅」號十分相似，但它的牆壁角度更陡峭，工程師的這一決策是為了給裝備和宇航員留出更多空間。spacex也通過和nasa達成協議，獲得了pica隔熱材料的生產工藝。spacex的工程師找到了讓pica成本更低廉的方法，改進了基礎配方。所以「龍」飛船從一開始，就能承受從火星返回、進入地球大氣層時產生的熱量。sup/sup「龍」飛船的總成本是3億美元，其他公司的宇宙飛船專案成本比它高10~30倍。「我們自己採購金屬原材料，將它輾平、焊接，然後用它做所需的配件，」戴維斯說，「我們幾乎所有配件都在內部生產。這就是成本能降下來的原因。」
和布羅根和很多其他spacex的工程師一樣，馬斯克也交付給戴維斯一些看上去不可能完成的任務。戴維斯最引以為豪的任務要追溯到2004年。spacex需要一個可以觸發平衡動作(用來控制「獵鷹1號」的飛行方向)的作動器。戴維斯在過去從未製造過硬體，所以自然而然就去找了一些可以幫他製造電動作動器的供應商。對方報價12萬美元。「埃隆聽完後大笑，」戴維斯說道，「他說，‘那個部件還沒有車庫門的開關複雜。你的預算是5000美元，去搞定它。’」戴維斯花了9個月的時間製造那臺作動器。在完成之後，他又花了3個小時給馬斯克寫了一封電子郵件，講述該裝置的優缺點。他在郵件中詳盡地描述了自己如何設計這臺裝置、他做出各種選擇的原因，以及所需的花費。就在按下傳送鍵的那一刻，戴維斯感到從身體裡瘋狂湧出一股焦慮感，因為他知道他用了近一年的時間全力以赴，做了其他航空公司的工程師試都不會試的事情。馬斯克對他所有辛勞和焦慮的獎賞是一個標準回覆：「不錯」戴維斯設計的作動器最終成本是3900美元，後來隨著「獵鷹1號」飛上了太空。「我將所有的研製過程統統寫進那封郵件裡，而一分鐘之後就得到了簡短的回應，」戴維斯說道，「公司裡的每個人都有類似的經歷。我最欣賞埃隆的一點，就是他有能力迅速做出重大決定。即使現在也是如此。」
凱文·華生(kevinwatson)可以證明這點。2008年，他加入spacex，之前在nasa的噴氣推進實驗室(jpl)工作了24年。華生在jpl期間參與過很多不同的專案，包括建造和測試可以抵禦太空惡劣條件的計算系統。jpl通常購買昂貴的加強版計算機，而這讓華生感到沮喪，他幻想著可以打造出更便宜、同樣有效的計算機。在馬斯克面試他的時候，華生得知spacex恰恰需要這種思考方式。馬斯克希望火箭的主體計算系統花費不超過1萬美元。以航天領域的標準來看，這是個瘋狂的數字，火箭的航天電子系統造價通常超過1000萬美元。華生說，「在傳統的航天公司，為討論航天電子裝置的會議所準備的食物花費都不止1萬美元。」
在工作面試過程中，華生向馬斯克承諾他會完成這項看似不可能完成的任務，交付成本為1萬美元的航天電子系統。他到任後立刻著手開始設計「龍」飛船的運算系統，第一個系統叫作cucu，發音為「咕咕」(與英文的「杜鵑」同音)。這個通訊裝置將被送入國際空間站，用來與「龍」飛船通訊。很多nasa的人稱spacex的工程師為「修車工」，並對初創公司在很多方面的能力表示懷疑，認為他們無法研製這類儀器。但是spacex以創紀錄的速度研製出了這臺通訊計算機，並最終成為這類系統中第一個一次性通過nasa協議測試的計算機。nasa官員被迫一次又一次地在會議中說到「咕咕」——這是spacex為了折磨nasa開的小玩笑。隨著時間的流逝，華生和其他工程師建造出了「龍」飛船完整的運算系統，並在做了一些調整後將其用於「獵鷹9號」。他們的最終成果是一個備用的航天電子平臺，以確保系統發生故障時還能正常運轉。它結合了現有的運算裝置和spacex自己生產的產品，雖然成本略高於1萬美元，但與馬斯克的目標很接近。
jpl對於浪費聽之任之的態度和官僚主義作風讓華生心灰意冷，而spacex使他煥發了新的活力。每一筆一萬美元以上的開支都需要經過馬斯克批准。「我們花的是他的錢，而他對此上心是理所當然的，」華生說道，「他確保沒有蠢事發生。」每週的例會上，他都能迅速制定決策，並獲得公司上下的認可。「人們適應會議決定的速度令人驚歎，」華生說道，「整艘船可以立即轉向90度。洛克希德·馬丁公司可做不到這樣。」華生繼續說道：
埃隆是個天才。他事必躬親並且無所不知。當他問你問題的時候，你很快就會學到，不假思索地回答是不可取的。他想要基於物理學基本定律的答案。他對火箭的物理原理了如指掌，沒有人能勝過他。我見識過的他的心算能力，簡直不可思議。他可以同時參與兩個討論，一個關於發射衛星，另一個關於我們能否將「龍」飛船送入正確的軌道並送達目的地，然後即時在腦子裡解開所有的方程式。他多年以來積累的知識量令人震驚。我永遠也不想做那個不得不與埃隆競爭的人。你不妨離開這個行業，做些別的有趣的東西。因為他比你更有謀略、更有智慧，並且執行力也比你強。
華生在spacex最棒的新發明之一，是位於霍桑工廠三樓的測試臺。spacex把火箭所需的所有硬體和電子裝置的測試版本鋪在金屬檯面上。實際上，它從頭到尾複製了火箭的內部結構，可以模擬成千上萬次飛行。一個人在電腦上「發射」火箭，然後用感測器監測每一個機械和計算機硬體。工程師可以發出開閘門的指令，然後檢查閘門是否開啟了、開啟的速度有多快，以及流向它的電流大小。spacex的工程師可以用這個測試臺在發射前進行練習，並想出各類異常情況的處理方法。在實際的發射過程中，測試臺的工作人員可以監測「獵鷹」或「龍」飛船上的異常情況，並做出相應的調整。spacex用這套系統做出了數不清的即時改動。其中一個案例是：有人在發射幾小時前發現了一個軟體檔案中的錯誤，spacex的工程師修改了該檔案，檢查了它對測試硬體的影響，在檢測沒有問題後，將檔案傳給在發射臺上等待發射的「獵鷹9號」，整個過程耗時不到30分鐘。華生說，「nasa不習慣這套做事流程，如果宇宙飛船哪裡出了錯，每個人都只會順從地等待3周，之後再試著重新發射。」
馬斯克會時不時地向全公司傳送電子郵件，以推行新的規定，或是讓大家知道有某件事正在困擾他。其中一封較著名的郵件於2010年5月發出，主題是「首字母縮寫詞真噁心」。