models打敗了包括保時捷、寶馬、雷克薩斯、斯巴魯等在內的11家勁敵，並被雜誌稱為「美國仍然具有偉大創造力的有力證明」。《汽車族》將models評選為第一個獲得此殊榮的非內燃機引擎車，讚揚它擁有賽車的駕馭感，駕駛體驗堪比勞斯萊斯，握持體驗比肩雪佛蘭equinox，節能性媲美豐田普銳斯。
當下，電視裡鋪天蓋地的汽車和卡車商業廣告，多到讓人麻木，繼而對廣告裡發生的一切視而不見。那些沒有多少實質意義的廣告內容，對其視而不見自然是可以理解的。廠商們指望著廣告勸服消費者相信他們生產的汽車舉世無雙，可看看他們的廣告——那些在廣告上下了零星功夫的廠商幾十年來反反覆覆只在吆喝著：空間更寬敞了，每加侖行使的公里數更多了，駕駛體驗更好了或者多了一個杯座。而那些找不到任何有趣賣點的廠商乾脆使用老掉牙的廣告：衣著露骨的女人、操著英國腔的男人，甚至穿著燕尾服跳舞的老鼠。當你真的停下觀看一下汽車廣告，發現大眾汽車「即籤即賣」的銷售策略已成為「讓購車體驗沒那麼受罪」的代名詞時，你就會對汽車行業墮落之深有所感悟。
2012年中，特斯拉汽車的出現讓行業裡自鳴得意的同行大驚失色。特斯拉目前已開始發售models轎車。這輛全電力驅動的豪華座駕，每次充滿電可跑300多英里，0~60英里每小時的加速僅需4.2秒。假如第二排加裝後朝向的兒童座椅，它可以容納7個人。車內有兩個行李箱，一個是位於尾部的標準行李箱，還有一個被特斯拉稱為前置行李箱，位於傳統汽車發動機的位置。models有一個電池組置於車底盤上，在兩個後輪之間還有一個西瓜大小的機電發動機，免去了發動機和其他機械的轟鳴聲，讓models跑起來的時候也很安靜。在原始速度、里程數、操控感與內建空間等方面，models優於其他大部分豪華轎車，表現出眾。
除了上述特性，特斯拉的門把手也有精巧設計。當人靠近車身時，銀色的把手會自動彈出，車門開啟。當人進入車內後，把手則會自動收縮，與車身融為一體。車內配有17英寸觸控式螢幕，用於操控車內大多數功能，只需在觸控板上輕輕一劃，音量調節sup/sup、天窗閉合等功能都可實現。傳統汽車需要安裝巨大的儀表盤才能容納多個顯示屏與按鈕(部分用於降噪)，而models則節省了大量的空間，使車內空間更寬敞。此外，models可實現隨時隨地接入網際網路，駕駛員可以通過觸屏聽音樂或使用谷歌地圖進行導航。與此同時，在啟動車輛時，駕駛員無須轉動鑰匙，甚至無須按下點火按鈕，駕駛座上的重力感應器與形似迷你版特斯拉的感應鑰匙在做出識別後便可自動啟動車輛。全車由輕質、高強度的鋁合金製造而成，該車的安全係數也是歷史上最高的。目前，models可在全美高速公路沿線的特斯拉充電站享受免費充電，根據特斯拉的計劃，這些充電站將會遍佈全球。
無論是對於工程師還是普通大眾來說，models都是效率的典範。傳統汽車與混合動力汽車有數以千計的運動部件。發動機為了持續提供穩定的動力，需要曲軸、機油過濾器、交流發電機、風扇、分電盤、閥門、線圈和氣缸等零部件配合。而發動機產生的動力，需要通過離合器傳遞到齒輪與傳動軸來驅動車輪轉動，這個過程中產生的廢氣需要由排氣系統進行淨化處理。在將汽油轉化成推動力的過程中，普通內燃機車輛只能將燃料效能的10%~20%轉化為動力。大部分能量(約70%)以熱輻射、對抗風阻、制動摩擦等其他機械功能耗散掉了。而models相反，它有一系列運動部件和電池組相互配合，可以持續不斷地將能量輸出給西瓜大小的發動機來驅動車輛，電能利用率可達60%，剩餘能量大部分以熱損耗的形式散掉了，models的效能相當於每加侖汽油可行駛100英里的傳統汽車。sup/sup
與此同時，購買與持有特斯拉是另一種特別的體驗。你不需要到經銷商那兒與步步緊逼的銷售員討價還價。你可以直接通過特斯拉的官方網站與專賣店購買models。通常情況下，你能在富裕郊區或高檔商場裡找到特斯拉的專賣店，這些地點離蘋果專賣店不遠。(特斯拉的專賣店以蘋果專賣店為設計靈感。)顧客走進特斯拉專賣店，會看見一輛完整的models停在店中央。在專賣店的後部還有汽車底盤上的電池組與電機展示。店內裝有大量的觸控式螢幕，顧客可以在上面計算駕駛全電動汽車將節省的油費，也可以為自己心中理想的汽車配置不同的外觀與配件。配置完畢後，顧客只需用力劃過螢幕，剛剛配置的模型就會出現在店面中央一塊更大的螢幕上。如果你想進展示汽車裡坐一坐，推銷員會向內拉動一根靠近駕駛座門的紅色天鵝絨繩，車門開啟，即可入座。這些銷售員沒有賺取銷售佣金的壓力，所以他們不會勸說你購買一套套的附加裝置或服務。如果你最終決定購買models，無論線上上還是門店購買，models都將以禮賓服務的方式將車送到指定地點，例如家、辦公室或是任何你指定的地點。公司還為顧客提供了其他的提車通道，你可以直接從矽谷的工廠提車。此外，你還會獲得帶著家人、朋友免費遊覽特斯拉工廠的機會。傳統汽車在內燃機上安裝了各種煩瑣的標準機械，而models只保留了少數幾個彼此配合的運動部件。所以在提車後的數月時間裡，無須更換機油或調整任何部件，如果車子出現了問題，公司會上門提車送修，並在維修期間臨時借給你一輛車。
特斯拉models的售後服務完全不同於傳統的汽車廠商。models早期車主曾抱怨一些小問題，比如門把手不能自如地彈出、雨刷運動速度異常等。這些小毛病對於如此昂貴的汽車而言是不可接受的，但特斯拉公司卻用巧妙的方式加以應對——特斯拉的工程師們趁車主睡覺時，會通過網路連線到問題車輛進行軟體更新。這樣，當車主早晨醒來，開車出門發現車輛執行正常時，會不禁好奇是否曾有精靈駕到。如此一來，特斯拉在售後服務方面展現出的是軟體技術而非彌補過失的能力。通過安裝在手機上的特斯拉手機應用，車主可以遠端控制車內空調或暖氣，並能夠在地圖上查閱車輛的停放位置。特斯拉同時也會及時為models更新軟體，增加新的功能。有可能一夜之間，models便會擁有在坡地行駛時的牽引力控制功能、充電速度變得更快，以及更強大的語音操控功能——特斯拉讓你的汽車變成一種有趣的物件，是一種讓你在購買後能持續升級的裝置。正如models早期車主之一，也是第一個破譯人類dna(脫氧核糖核酸)的科學家克雷格·文特爾(craigventer)所說，「models改變了交通的一切。它是一臺在輪子上執行的計算機。」
第一批註意到特斯拉的人是矽谷的一群技術愛好者。矽谷這片土地聚集著一批新興技術嚐鮮者，他們熱衷於購買各種最新的小玩意兒，並願意忍受它們的種種不完美。通常來說，這股嚐鮮勁兒會讓他們在計算機裝置上花費100~2000美元。可他們並不願意為一款並不一定能正常使用的產品支付10萬美元，也不一定願意將自身福祉託付於一家創業公司。但特斯拉在產品研發初期需要這種信心支援，並且他們真的得到了這樣的支援。models開售的前幾個月，你每天會在舊金山或周邊城市的街上看到一兩輛models。隨後，你每天可以見到5~10輛車。沒過幾天，你會感覺特斯拉已經成為帕洛阿爾託或山景城這兩個矽谷中心城市最常見的車型。models如今成了有錢的技術愛好者的身份象徵。這輛最新潮的汽車讓他們有所炫耀，也是他們聲稱為環保盡力的絕好證明。因此，從矽谷開始，models的熱潮吹到了洛杉磯，席捲西海岸，也一路吹到了東岸的華盛頓和紐約(雖然東岸的普及程度沒西岸那麼高)。
起初，傳統汽車製造商認為models只是個小兒科，它激增的銷量也只是一時的狂潮(並沒有把它放在眼裡)。然而，這種情緒很快就演變成了恐慌。2012年11月，也就是在特斯拉正式出貨的數月後，models被《汽車族》(motortrend)雜誌列為「年度汽車」，這是該雜誌第一次使用無記名投票方式評選而出的結果。models打敗了包括保時捷、寶馬、雷克薩斯、斯巴魯等在內的11家勁敵，並被雜誌稱為「美國仍然具有偉大創造力的有力證明」。《汽車族》將models評選為第一個獲得此殊榮的非內燃機引擎車，讚揚它擁有賽車的駕馭感，駕駛體驗堪比勞斯萊斯，握持體驗比肩雪佛蘭equinox，節能性媲美豐田普銳斯。數月後，《消費者調查》雜誌出給models歷史最高評分—99分(滿分100分)，稱其為歷史上最棒的車。自那時起，models的銷量與股價一路衝高。與此同時，通用在內的其他汽車製造商也成立專門小組，研究models、特斯拉公司與埃隆·馬斯克的創新方式。
特斯拉所獲成就值得眾人深思。馬斯克一開始就下決心製造一款在任何方面都不妥協的電動汽車。他做到了，以一種企業家柔道策略，扭轉了數十年來外界對電動汽車的批評。models不僅僅是最好的電動汽車，它就是最好的汽車、人們最渴望的汽車。自1925年克萊斯勒成立以來，美國就再沒有出現過成功的汽車公司，矽谷在汽車產業上也投入甚少。在特斯拉以前，馬斯克從沒有運營汽車工廠的經驗，spacex曾一度被底特律的汽車廠商認為既傲慢又業餘。但是僅僅在models上市一年後，特斯拉公司就實現了盈利，1個季度賺取5.62億美元，進一步刺激了銷售預期，並達到了馬自達汽車的市值水平。馬斯克成功打造了汽車界的蘋果手機。而底特律、日本與德國的汽車公司高管們只能一邊望著各自公司蹩腳的廣告哀嘆，一邊疑惑特斯拉為何會如此成功。
但汽車界老兵對汽車業所發生的變革後知後覺也是情有可原的。因為在過去數年裡，特斯拉看上去就是一家徹頭徹尾的失敗的公司，沒做成一件事情。直到2009年，特斯拉才大展拳腳，推出了電動敞篷跑車roadster，解決了跑車生產的系列難題。正當這家公司嘗試利用roadster乘勝追擊之時，馬斯克向全體消費者發了一封郵件，宣告該車要漲價，從原先的9.2萬美元上漲至10.9萬美元。在這封電子郵件裡，馬斯克指出，那些已經預付定金但尚未拿到roadster的使用者會首先面臨漲價。馬斯克試圖安慰消費者，表明公司當前沒有其他選擇，只能漲價——因為roadster的生產成本遠遠高於公司一開始的預期，而特斯拉需要用roadster實現盈利，以增大從政府獲得大筆貸款的機會，這樣一來，才能有資金用於生產models，並且他們已經承諾models將於2011年發貨。「我認為，在早期消費者的公平性和維持特斯拉公司生存之間，這個計劃做出了適當的權衡，這個方案也最符合消費者最佳利益，」馬斯克在電子郵件中寫道，「生產面向大眾市場的電動汽車是我自建立特斯拉第一天開始就設立的目標。我不想做任何有損於這個目標的事情，並且我認為特斯拉的多數顧客也不會讓我們這麼做。」雖然有些特斯拉的消費者表示不滿，但馬斯克對大部分客戶的解讀是正確的，這些消費者會支援他做的決定。
在漲價事件之後，特斯拉還進行了一次安全召回。原因是蓮花汽車公司(lotus)在流水線上組裝roadster的底盤時未能將螺絲擰緊。好在特斯拉當時只發售了345輛roadster，使得汽車召回與問題修復在可控範圍之內。但壞處是，安全召回車輛其實是一家汽車創業公司最不想做的事情，即使特斯拉聲稱召回不過是一種積極應對可能問題的策略。就在召回事件的第二年，特斯拉又進行了新一輪召回，召回緣於一份報告。該報告稱電線摩擦roadster的車身，可能會引起車內電線短路並引發車輛冒煙。這一次特斯拉召回了439輛roadster。特斯拉竭盡全力積極應對此事，表示特斯拉將派專人上門提取問題車輛再送回工廠檢修。自此，馬斯克嘗試將每一次公關危機轉化為展現公司無微不至售後服務的機會。而這一策略也每每奏效。
除了roadster的幾次偶然事件外，特斯拉也深受公共輿論帶來的困擾。2009年6月，馬丁·艾伯哈德控告馬斯克，在一份訴狀中詳述了當年馬斯克將他逐出公司的經歷。艾伯哈德指控馬斯克誹謗並違約。這份訴狀將馬斯克描述成將艾伯哈德這位盡心盡力的創始人趕出公司的一位盛氣凌人的投資人，同時也指控馬斯克捏造其在特斯拉創立時所發揮的作用。馬斯克則寫了一篇部落格溫和地做出回應，詳細闡述了艾伯哈德的缺點，並對該指控聲稱他不是特斯拉的創始人深表不滿。不久，兩人達成和解，約定不再詆譭對方。艾伯哈德在一份公開宣告中指出，「作為聯合創始人，埃隆對公司做出了卓越貢獻。」(讓艾伯哈德白紙黑字地寫下那份宣告實在是勉為其難，而這份宣告也彰顯了馬斯克強硬的談判風格。)時至今日，兩人仍在私下互相蔑視，但艾伯哈德對特斯拉公司的積怨已消失，他持有的特斯拉股票現在已經非常值錢。艾伯哈德目前仍開著那輛roadster，而他的夫人則開著一輛models。
特斯拉剛成立的時候，其實是陰差陽錯地捲入了新聞報道中。新聞界與汽車界視其為一家愛耍噱頭的公司。他們也視馬斯克與艾伯哈德及其他怨聲載道的前特斯拉員工的爭吵為肥皂劇，並對此津津樂道。在矽谷，馬斯克未被當作舉世聞名的成功企業家，甚至有不少人認為他是一位粗暴的吹牛大王。那些不看好他的人認為，特斯拉公司總有一天會崩潰，馬斯克會得到應有的報應，roadster也會走向電動車的墳墓，底特律會證明自己對於電動車的把控要強於矽谷。在他們看來這就是自然規律，而自然規律不可能改變。
然而，有意思的事情發生了。特斯拉安然渡過了這場危機。2008~2012年，特斯拉賣出了2500輛roadster，達到了馬斯克最初想要達成的目標。sup/sup它證明了駕駛電動汽車可以很有趣，電動車可以成為人們的夢想之物。通過roadster，特斯拉使電動汽車進入了大眾視野，而且是在美國汽車製造業與全球經濟市場崩潰的背景之下實現的。至於馬斯克是否是特斯拉真正意義上的創始人，此時已經無關緊要。如果沒有馬斯克的資金、銷售技能、作為工程師的卓越能力、不屈服的精神與策略，那麼今天是不會有特斯拉這家公司的。實際上，特斯拉的存在反映了馬斯克個人的性格。正如英特爾、微軟、蘋果公司反映了各自創始人的個性一樣。特斯拉另一位聯合創始人馬克·塔彭寧在評價馬斯克對於特斯拉公司的意義時說道：「埃隆推動特斯拉取得的進展超乎我們的想象。」
孕育roadster是個艱難的過程，但這個過程也極大地激勵了馬斯克，他想要從零開始在汽車製造領域打拼出一片天地。正如特斯拉的新一代產品——代號為「白星」(whitestar)的電動汽車，「白星」不再基於任何公司製造的電動汽車進行升級改造，而是從零開始進行研發與設計，採用最前沿的電動汽車技術來打造。舉個例子，在roadster中，由於受到蓮花汽車公司製造的底盤承重限制，電池要放置在車輛的尾部，這樣的設計差強人意。而在「白星」(也就是models的前身)的設計過程中，馬斯克與特斯拉的工程師從一開始便知道他們將在底盤上安裝重達4300磅的電池。這樣一來，車身的重心降低了，便會帶來極致的駕駛體驗。該設計同時也使models擁有低慣性力矩(lowpolarmomentofinertia，可使車輛免於翻轉)。理想情況下，你希望引擎這類重型部件接近車子的重力中心。這也是為什麼賽車的引擎會設計在接近車身中部的位置。傳統汽車的設計——將笨重的引擎放在前面，乘客在中部，油箱在後面——很糟糕。對於models而言，車的重型零件非常接近重力中心，這樣就能帶來一系列優質的駕駛體驗、汽車效能與較高的安全係數。
馬斯克對models的要求當然不僅僅侷限於內在美，他決意要讓此座駕的外形工藝同樣出人意表，一鳴驚人，讓models成為所有轎車當中最性感撩人的一款。models不但要提供奢華和舒適的體驗，還要在工藝上趨於完美，達到當時roaster系列尚不能企及的高度。為了打造這款內外兼修的豪華座駕，馬斯克特意聘請了丹麥知名汽車設計師亨利·菲斯克(henrikfisker)，後者曾效力於阿斯頓·馬丁汽車公司，從事汽車的外觀設計並屢立戰功。
特斯拉早在2007年便向菲斯克提出建造models的計劃，並讓他設計一款造型優雅的4門轎車，平均造價在5萬~7萬美元之間。其實，當時特斯拉對roadsters系列仍無甚把握，也無從得知其純電動汽車動力系統能否經得起時間的考驗。但馬斯克雷厲風行的個性是無法忍受無謂等待的，他早已計劃好讓models系列在2009年年底到2010年年初開始發貨，這樣的生產日程要求初來乍到的設計師菲斯克馬上投入高效工作。設計師菲斯克在業內頗負盛名，對這樣高難度的挑戰也並不陌生。菲斯克擅長富有戲劇性的外觀設計，在過去的10年裡讓人驚豔的作品層出不窮，不單是阿斯頓·馬丁汽車集團的寵兒，也曾被寶馬和賓士青睞，為其從事特殊限量版汽車的設計。
菲斯克在加州橘子郡有一個設計工作室，馬斯克和其他特斯拉集團的高層常前往討論models的設計方案。他們不斷更改設計方案，但每一次都比前一次更差。
菲斯克交出的設計方案實在平庸臃腫，令人大跌眼鏡，這一點讓特斯拉員工大惑不解。特斯拉「白星」專案副總裁羅恩·洛伊德(ronlloyd)回憶道，「一些早期的設計圖看上去簡直像個碩大的雞蛋，糟糕透了。」馬斯克將設計方案推翻，而菲斯克則把原因歸結於models本身的結構，抱怨諸多結構限制導致他無法實現輕盈美觀的設計。洛伊德說，「他說是特斯拉存心不讓他設計出一款別緻迷人的汽車。」菲斯克繼而改變了幾種不同的設計方式，交出一系列塑膠模型讓馬斯克和他的團隊研究解構，但一切努力皆無補於事。洛伊德說，「我們一再告訴他，這些都不是我們想要的。」
大師如此有失水準的發揮一直讓人費解，直到後來大家才驚覺，菲斯克可能在為自己謀後路，把一些最好的設計留給了自己。而事實證實了這樣的猜測，菲斯克隨即創立了菲斯克汽車集團，並在2008年推出了fiskerkarma混合動力汽車。這款奢華轎車看起來派頭十足，假如蝙蝠俠要週末自駕出行，他想必也會選擇這款座駕代步。菲斯克karma系列的外觀設計頗有獨創之處，從舒展的線條到分明的稜角，每一處細節都吸引眼球。洛伊德說，「很快一切便昭然若揭，他在暗中和我們較勁。」馬斯克對此事進行了深入調查，發現菲斯克早已秘密地全力推進其創業大計，到處遊說矽谷投資者為菲斯克汽車籌集資金。菲斯克有可能因為分身乏術而怠慢了特斯拉的工作進度，或者他是在故意拖延特斯拉的發展，以便成就自己的創業野心。矽谷叱吒風雲的風險投資大戶凱鵬華盈(kpcb)本來有意向投資特斯拉，後來卻轉而傾心菲斯克汽車。sup/sup
馬斯克終於忍無可忍，於2008年對菲斯克提出法律訴訟，控告後者偷竊特斯拉的創意，並指責其把特斯拉支付的87.5萬美元用於競爭對手公司的前期開發。(菲斯克最終贏得了這場官司，法官認為特斯拉的指控毫無依據，判令特斯拉向菲斯克賠付訴訟費。)
特斯拉曾經考慮過像菲斯克一樣製造混合型動力汽車，當電池電量耗盡時，汽車將發動汽油引擎為電池充電。此類混合型動力汽車充滿電可行駛50~80英里，無處不在的加油站可以實現即時電池供電，從而消除了人們對電動汽車行駛距離方面的顧慮。經過建模、成本核算和效能指標分析，特斯拉的工程師們發現建造混合型動力車要付出高昂的代價。「這樣一來，不但成本很高，而且效能遠不及純電動汽車，」j·b·斯特勞貝爾說，「我們還需要為此專門組建一支團隊，去和全世界所有的汽車公司比拼傳統機械工藝，這與我們一直堅持的電動力理念和電池最佳化之路背道而馳。我們決定義無反顧地全身心投入到我們所認定的最終願景上。」j·b·斯特勞貝爾和特斯拉內部成員達成這樣的共識之後，對菲斯克的怒火也減輕了不少，因為他們相信菲斯克這樣投機取巧的做法難成大器，並將自食其果。
一個大型汽車企業投入常常動輒投入10億美元，動用上千人手來開發和銷售新車型，而特斯拉在創造models的時候卻沒有這樣豐厚的資源。洛伊德表示，特斯拉初期目標是每年生產1萬輛models轎車，預算為1.3億美元，其中包括工程開銷和車身製造器械的購置。「埃隆強調每個人都應儘可能地在內部解決生產設計問題。」
特斯拉通過招聘絕頂聰明的員工來彌補研發資金上的短板，與絕大多數汽車公司依賴的第三方服務商相比，這些員工無論在敬業程度或聰明才智上都更勝一籌。洛伊德說：「我們相信，在工程師裡面，一個佼佼者遠勝於三個平庸之輩。」
幾個特斯拉工程師組成小分隊開始探索和構思models內部機械結構，他們探索之旅的第一站便是當地的賓士代理商。他們當場試駕了cls系列4門跑車和e級轎車，這些車的共同點是使用相同的底盤。工程師們對每輛座駕的每一部分都進行了仔細測量和記錄，並分析利弊，最後總結出cls系列略勝一籌，並以此作為設計models的基準點。
於是，工程師隊伍購入了一輛賓士cls跑車，並把它完全拆解了。工程小組把roadster原來四四方方的電池塊改成了扁平狀，切開cls跑車的底盤，放入新版的電池塊，接著他們把連線整個系統的電子線路放進車尾箱，然後將車的內部結構恢復原樣，最終完工。三個月的辛勤勞動後，特斯拉有了第一輛勉強能稱得上純電動的汽車，可姑且稱之為特斯拉版的電動賓士cls。特斯拉帶著這輛車去籠絡投資人和未來的合作伙伴，包括戴姆勒汽車製造商，誰也沒料到此後不久，戴姆勒將會反過來向特斯拉購買電動動力系統。時至今日，特斯拉的員工仍常常把這輛改裝電動車開到公路上試駕。儘管該車比roadster重，但無損於速度與車程，每次充滿電可行使120英里之遠。為了在試駕兜風時掩人耳目，工程師們把排氣管焊回了原位，讓它看起來與一般的賓士cls無異。
2008年夏天，一位有藝術品位的汽車愛好者弗朗茨·馮·霍茲豪森加盟特斯拉。他當時承擔著艱鉅的任務，不但要處理菲斯克留下的爛攤子，還得儘可能地把models打造成一個具有跨時代意義的標誌性產品。sup/sup
馮·霍茲豪森在康涅狄格州的一個小鎮長大，父親從事消費品設計和市場推廣工作。馮·霍茲豪森從小就把裝滿馬克筆、紙張和各式材料的地下室當作創作樂園。年紀稍長的馮·霍茲豪森開始情迷汽車，筆記本留白處和寢室牆上均佈滿了汽車的草圖和圖片。一年冬天，他和一個朋友拆解並重灌了一輛沙漠越野車的引擎。
申請大學的時候，馮·霍茲豪森決定追隨父親的腳步，申請了雪城大學工業設計系。在實習期間，馮·霍茲豪森偶然從同事口中得知洛杉磯的藝術中心設計學院有個不錯的汽車設計專案。「這傢伙不厭其煩地教我關於汽車設計的知識，並不斷提到這所在洛杉磯的學校，我的興趣馬上就被激發了，」馮·霍茲豪森說，「我在雪城大學待了兩年便決定轉學到加州。」
從雪城搬到洛杉磯，標示著一段漫長曲折的設計師生涯的開端。馮·霍茲豪森先在密歇根州的福特汽車集團實習，之後又到歐洲的大眾汽車公司工作，並學會了將各種設計理念融會貫通。1992年，他以應屆畢業生的身份參與了大眾汽車最激動人心的頂級機密專案，負責設計最新款的甲殼蟲轎車。馮·霍茲豪森說，「這實在是段神奇的經歷，全球只有50個人知道我們在做這個專案。」他當時參與汽車的外觀和內部設計，包括那個標誌性的儀表盤外嵌花瓶裝置。1997年，大眾汽車的新甲殼蟲系列上市，馮·霍茲豪森見證了一輛汽車的外觀的重要性，目睹了新甲殼蟲系列如何牢牢吸引群眾目光並幫助大眾汽車扭轉品牌形象(而此前不久，大眾汽車在美國市場遇冷，銷售情況堪憂)。馮·霍茲豪森說：「這次成功意味著設計美學回歸主導地位，也堪稱大眾汽車品牌的一次涅槃重生。」
馮·霍茲豪森在大眾汽車工作了8年之久，在設計之路上平步青雲，並逐漸愛上了南加州濃厚的汽車文化。洛杉磯一直有汽車情結，而且宜人的氣候讓各式各樣的車都可以派上用場，從敞篷跑車到頂置衝浪板的麵包車，因此幾乎所有大型汽車廠商都會在洛杉磯開設計工作室。正是因為有了這些設計工作室，馮·霍茲豪森才能隨心所欲地為不同的汽車品牌工作，在大眾汽車公司、通用汽車公司和馬自達汽車公司都曾擔任設計總監。
在通用汽車公司的工作經歷讓馮·霍茲豪森切身體會到大公司的繁文縟節，以及諸多的官僚制度弊端，當時沒有一款將出爐的產品能提起他的興趣，而且憑藉他個人的力量也不太可能改變根深蒂固的企業文化。在通用汽車公司，他只是1000名員工裡面的普通一員，公司分配任務時也根本無暇顧及個人的偏好和特長，他只能被任意分配到某個車型團隊。「我的靈感被這樣的企業抽乾了，我心裡清楚自己不能在這裡浪費生命了。」與此同時，馬自達汽車公司卻正求賢若渴，讓馮·霍茲豪森和他的洛杉磯團隊有機會大展身手，不但讓他有機會親自打造每一款北美汽車市場上的汽車，還為馬自達生產了一系列先鋒概念車，重新定義了馬自達的設計理念。按照馮·霍茲豪森本人的說法是，他們把「代表馬自達的品牌精髓重新熔鑄到產品的外觀和質感中」。
馮·霍茲豪森還率先開展了馬自達環保汽車專案，通過調整座椅材料和燃油型別來達到環保減排目標，2008年年初他便研製出一款乙醇燃料概念車。也正是這個時候，他從朋友那裡聽說特斯拉正在物色首席設計師。馮·霍茲豪森常常打電話到馬斯克辦公室應徵，與馬斯克的私人助理瑪麗·貝思·布朗通過電話來回過招兒了一個月後，馮·霍茲豪森如願以償被邀請到spacex總部去接受馬斯克面試。
馬斯克很快便意識到這個悠然自若的應試者不但思維活躍且富有創造力，隨即認定馮·霍茲豪森是自己需要的互補性人才。愛才心切的馬斯克馬上開始極盡所能地遊說後者加入特斯拉。他們還參觀了spacex的霍桑工廠和特斯拉的矽谷總部，而當時兩個地方都還處在初期階段，略顯簡陋，於是馬斯克只能曉之以理，動之以情，為馮·霍茲豪森規劃遠大前程的圖景：「在這裡你有機會一手開創汽車行業的未來，與其待在舒適安逸的大汽車公司裡平庸度日，不如抓住這個一生難得的機會，成就一番事業。」「埃隆和我試駕roadster的時候，所有人都駐足圍觀，」馮·霍茲豪森回憶道，「我面前擺著兩個選擇，一是留在馬自達，再工作10年然後過上安逸的生活；二是加入特斯拉，放手一搏。特斯拉沒有歷史包袱，有的卻是‘製造一款改變世界的產品’的野心，這樣的工作誰聽了會不心動呢？」
儘管馮·霍茲豪森對創業公司的不穩定性有一定心理準備，但他2008年8月真正加入特斯拉時才驚覺，公司當時離破產倒閉竟只有一步之遙。當時的特斯拉與其說是一家汽車公司，還不如說是一群年輕人在搗鼓一場大型實驗。馮·霍茲豪森說：「這太激動人心了，簡直像當下流行的車庫實驗室一樣，讓設計汽車重新成為年輕酷炫的行當。」這裡沒有西裝革履，也沒有老氣橫秋、雙手麻木的技工，取而代之的是精力充沛、樂觀積極的科技狂人，彷彿全然沒有意識到他們的目標遠大得近乎不可能，這樣高漲計程車氣和馬斯克本人的現場支援分不開，馬斯克讓馮·霍茲豪森相信，特斯拉出其不意地戰勝規模巨大的對手是指日可待的事情。
馮·霍茲豪森研究了菲斯克留下來的models草圖和泥塑模型，並不以為然。馮·霍茲豪森說：「這簡直亂成一團，思路不清，很明顯做出這個模型的人沒有什麼經驗。」馬斯克當時也意識到了同樣的問題，但苦於缺乏精準的專業詞彙去表達他的想法，儘管如此，馮·霍茲豪森還是大致摸清了馬斯克的設想構思，並且有把握可以交出符合其心意的答卷。「我告訴他，我們重頭開始並肩作戰吧，爭取把models做到極致。」
為了節省資金，特斯拉的設計中心就建在spacex工廠裡面。按照馬斯克的傳統，員工一律自己負責搭建辦公室。馮·霍茲豪森和部分隊員在一個角落支起了帳篷作為臨時辦公區，增加了視覺隔離和私密性，然後在宜家傢俬搬回來幾張桌椅，在藝術用品商店買點紙和筆，簡易辦公室總算落成。
工程師和設計師們分工合作，models專案開始投入高速運作，進展迅速。當馮·霍茲豪森開始繪製models外形草圖時，其他工程師同時開展另一個純電動cls專案。工程師團隊這次把cls拆剩一個核心，拆除所有車身結構，按照早期models的技術引數把輪距拓寬了4英寸。馮·霍茲豪森僅僅用3個月時間便設計出了95%的models外觀，與今日市面銷售的已然非常接近。與此同時，工程師們已經開始在原型骨架上搭建外殼。
在整個開發過程中，馮·霍茲豪森與馬斯克每天都要緊密溝通，他們的辦公桌相隔不遠，二人之間在工作中有種天成的默契。馬斯克希望視覺上能借鑑阿斯頓·馬丁和保時捷的風格，並對一些功能有特殊的要求。比如，他堅持這輛車必須能容納7人。「我當時覺得，天吶，太不可思議了，一輛小轎車怎麼可以坐7個人！不過，設身處地想一想也就不難明白了，他(馬斯克)有5個孩子，自然會考慮家庭出行的便捷，他知道其他很多家庭選車時也有相同的考慮。」
馬斯克構想的另一個創舉是在車內嵌入一個寬大的觸控式螢幕，那時大型觸屏技術還未興起，ipad也是幾年以後才面市的，而當時人們在機場和商店常見的觸控式螢幕大多都粗製濫造。但馬斯克通過iphone看到了這類觸屏作業系統的大好前景。
他要用一個巨型iphone來控制汽車的絕大多數功能。為了找到合適大小的螢幕，馬斯克和馮·霍茲豪森坐進只有外殼的樣板車裡，拿著不同型號的電腦螢幕橫豎比對，最終選擇了17英寸的豎式螢幕，幾乎所有的駕駛操作都可以通過控制觸控式螢幕完成，只有個別功能，例如儲物箱和應急燈的開關裝置，因為法律規定而保留了實體開關。
馬斯克、設計師和工程師們意識到，為了保持車身的整體輕盈，電池裝置本身的重量必須通過其他途徑來平衡抵消。比如，他們從車身的材質入手，以鋁合金代替鋼來減輕車身重量。馬斯克說，「我們意識到，除了電池塊，其他結構一定要輕便，而用鋁製車身是個顯而易見的方法，可能也是唯一可行的解決方案。」
注意馬斯克此處的用詞，「顯而易見」一詞很好地反映了馬斯克特立獨行、不拘泥條框的思維習慣。誠然，車身需要輕便，而且從技術層面來說，鋁合金的確是不二之選，可是當時的現實情況是整個北美地區範圍內，能生產鋁合金車身板材的汽車製造商屈指可數。鋁材在巨大的壓力機下容易拉伸變形，從而形成像妊娠紋一樣凹凸不平的表面，導致上色不均。馬斯克說：「在歐洲，有幾款捷豹轎車和一款奧迪採用了鋁製車身，但那僅佔整個汽車市場的5%，在北美地區則連一輛鋁製車都沒有，堪稱史無前例。直到最近福特汽車才推出一款接近全鋁的福特f–150，但也是後話了，我們是當時唯一一家制造鋁製汽車的公司。」
特斯拉團隊多次試圖說服馬斯克放棄鋁製車身這個想法，但是馬斯克堅持這是唯一的合理選擇，絲毫沒有妥協的意思，至於如何執行則是特斯拉團隊內部應該解決的事情。馬斯克說：「我知道我們肯定能做到，只是花多少精力和時間的問題。」
models的設計過程充滿了類似的艱難抉擇。馬斯克說：「我們最初提出觸屏作業系統的想法時，這些傢伙回應說，‘汽車產業鏈裡面根本沒有現成的產品。’我告訴團隊成員，‘這我當然知道，當時壓根兒就沒有人想到要把螢幕放進到車裡。’」馬斯克相信，對於經驗豐富的計算機制造商們來說，打造出特斯拉適用的17英寸螢幕計算機是輕而易舉的事情。馬斯克說，「這些操作電腦必須耐用，即使從高處摔落或經過暴曬也必須能正常工作。」
特斯加團隊初步接觸了幾家平板電腦廠家，得到的結論是這些電腦的耐熱性和耐震度均達不到行車標準。特斯拉的亞洲供應商也紛紛把這項任務推給他們的汽車部門，而不是計算機部門。馬斯克深入調查後發現，這些電腦僅僅因為沒有專人進行汽車測評便被斷定不適合更惡劣的汽車內部環境，這樣的定論沒有實驗依據。特斯拉團隊的實驗結果證明，這些電子產品安裝到車上後，不但效能穩定，還經得起大幅度的溫度變化。
與此同時，特斯拉開始和亞洲製造廠緊密合作，一方面努力完善他們當時尚未成熟的電容式觸控技術，另一方面尋找把線路隱藏在螢幕背後的最佳方案，從而實現靈敏觸屏。「我確信我們做出了世界上第一款17英寸觸屏系統，當時沒有一款電腦，包括蘋果產品在內，可以實現這種規格的大螢幕觸屏操作。」
儘管特斯拉的工程師已經算是汽車行業裡的激進派，但他們面對馬斯克的奇思妙想有時也難免覺得無所適從。這樣的意見分歧貫穿了整個設計流程，比如談及車燈的控制時，馬斯克曾憤憤不平地說道：「他們竟然想弄個該死的車燈開關，真是多此一舉。天黑時車燈會自動開啟，就這麼簡單。」
工程師們遇到的下一個難題是門把手的設計。最初的設計圖紙是沒有畫車門把手的，而馬斯克和馮·霍茲豪森漸漸喜歡上這樣的極簡設計，並一致認為車門把手應該在有需要的時候才自動出現。工程師們馬上意識到這是個技術難題，因此在製造其中一輛原型車的時候完全無視了這個瘋狂的要求。這當然引起了馬斯克和馮·霍茲豪森的不滿。馮·霍茲豪森抗議道：「這輛原型車把彈出式的把手做成了旋轉式，我對這樣的投機取巧感到很失望。」而馬斯克則直截了當地說：「這為什麼和我們的設計不一樣？我們絕對不會採納這個設計。」
為了趕models的設計進度，工程師們夜以繼日，輪班工作(晚班從21點開始直到天亮)。兩組工作人員的工作區域便是spacex工廠首層那個3000平方英尺的帳篷，活像室外婚禮的簽到處。主要工程師之一阿里·賈維丹(alijavidan)說：「令我們驚喜的是，spacex的員工非常尊重我們，安分守己，完全沒有過問或打擾我們。」工程師們按照馮·霍茲豪森給出的效能引數很快便造出了原型車。
每週五下午，馬斯克都會來到工廠後面的院子檢驗成果並提出意見。原型車裡會放置相當於5人重量的重物，然後圍繞著工廠行駛，直到發動機過熱或汽車拋錨為止。
馮·霍茲豪森越瞭解特斯拉的財務困境，越急切地期盼models的上市，他說：「情況十萬火急，我很擔心會錯失良機，無法把產品展現給世人。」2009年3月，即馮·霍茲豪森加入特斯拉6個月後，特斯拉在spacex舉行了媒體釋出會，正式宣告models的誕生。
一輛灰色models轎車在一堆火箭引擎和鋁材之間停放著，從遠處看，樣品車顯得既奢華又精緻。當日到場的媒體喻之為阿斯頓·馬丁和瑪莎拉蒂的完美結合。但實際上，這輛轎車根本沒有組裝完成，只是勉強地黏合在一起，底盤仍然是賓士cls的底盤，車身板材和引擎蓋均由磁鐵臨時吸附在鋼鐵車架上，幸而這些內幕並不為人所知。受邀來到現場的車主布魯斯·裡克說：「引擎蓋並沒有真的安裝上去，工程師把它放回去，並重新調整好位置，使其看上去天衣無縫，但只要有人推一下，它便會再次移動，這背後的原理就像《綠野仙蹤》裡有人在幕後操縱一樣。」在釋出會準備階段，一些工程師專門負責試駕和熟悉汽車效能，掌握展示駕車的黃金時間，以免在現場出現引擎過熱的情況。誠然這次釋出會有美中不足，但馬斯克要讓世界對特斯拉刮目相看的首要目標達成了。這次釋出會向大眾證明了特斯拉有足夠的潛力把電動汽車推向主流市場，並且特斯拉對設計和效能極致的追求，已經遠遠超過通用汽車和日產汽車這樣的傳統行業巨頭。
雖然團隊竭盡所能地完成了釋出會，但models從模型發展到銷售成品還需要經歷漫長艱辛的歷程，專案存活的機率仍然微乎其微。特斯拉有了核心技術和雄心壯志，但缺乏雄厚資金的支援便無法進行批次生產。生產一輛車要經過很多煩瑣工序：首先要有衝切機把鋁片切割成車門、引擎蓋和車身，需要衝壓機和金屬模具把鋁材鑄造成特殊形狀，然後需要十幾個機器人組裝部件，還需要電腦程式控制的銑床進行精細金屬加工，以及噴漆上色儀器和一系列安全測試儀器。此外，工廠還需要額外僱用幾千名人工人，前期的開支動輒上億美元。
馬斯克希望特斯拉像spacex一樣搭建內部生產線，儘可能自主完成生產，但高昂的成本令特斯拉難以承受。特斯拉商務副總裁迪爾米德·奧康奈爾說道，「最初的打算是找廠家代加工車身部件，完成焊接和噴漆再運送過來，特斯拉只負責進行最後組裝。」特斯拉一開始提出在新墨西哥州的阿爾伯克基市和加州的聖何塞市建立工廠，但是兩個方案談到最後時刻都不了了之，令當地政府大失所望。特斯拉在工廠選址上的舉棋不定代價高昂，對內傷士氣，對外造成了負面的輿論影響，就像當年圍繞roadster延期發貨事件的負面報道一樣陰雲不散。
奧康奈爾於2006年臨危受命，負責解決特斯拉的工廠建造及財務問題。奧康奈爾出身于波士頓一個愛爾蘭裔中產階級家庭，在達特茅斯學院取得了學士學位後，相繼在弗吉尼亞大學與西北大學凱洛格商學院進修，分別取得外交政策碩士學位與工商管理學碩士學位。他曾自詡為蘇聯專家，並在弗吉尼亞大學時期深入研究蘇聯的外交和經濟政策。奧康奈爾說，「但1988~1989年，蘇聯開始瓦解，這對我個人的定位也造成了衝擊，這樣一來，我除了成為學者外別無選擇。」奧康奈爾也由此決定轉而從商，成為一名公司管理顧問，相繼效力於麥肯世界集團(mccannericksonworldwide)、電揚廣告公司(youngandrubicam)和埃森哲(accenture)，為可口可樂和at&t(美國電話電報公司)這些大客戶提供管理諮詢。
受到2001年世貿大廈恐怖襲擊事件影響，奧康奈爾的事業觀受到了衝擊，和許多美國人一樣，他決定在國家遭遇危機時盡己所能為自己的國家效力。當時奧康奈爾已年過三十，錯過了參軍的年紀，因此他想方設法試圖尋找一份與國家安全相關的工作。他在首府華盛頓挨家挨戶尋找就業機會卻一直收效甚微，直至遇到他的伯樂，即當時美國主管政治和軍事的助理國務卿林肯·布倫菲爾(lincolnbloomfield)。布倫菲爾當時需要有人幫忙梳理中東各大事項並管理人事，而奧康奈爾的管理諮詢背景正好派上用場。奧康奈爾因此成為布倫菲爾的總參謀長，負責從貿易談判到設立巴格達大使館的大小事務，其間充滿了挑戰。
奧康奈爾不久便通過了安全調查，有許可權查閱每天從伊拉克和巴格達前線傳回的戰報。「每天清晨六點，最先出現在我辦公桌上的便是這份夜間公佈的傷亡名單，上面記錄著陣亡人員資訊和死亡原因。我捫心自問，覺得這一切太不可理喻了，為什麼我們會陷入如此境地？我的困惑不安不僅僅來自伊拉克戰爭，更來自於當時的中東局勢，為什麼我們每每為中東不惜代價地投入大量資源？」奧康奈爾最後得出這個毫無懸念的結論：石油。
奧康奈爾越是瞭解美國對石油輸出國的依賴，他越感到失望和沮喪。奧康奈爾說：「我的客戶基本上都是戰鬥指揮官——拉丁美洲和中央司令部負責人。我在跟他們溝通的過程中發現，即使在和平時期，我們在以石油為中心的經濟路線上也投入了大量資源。」此時，奧康奈爾做出了理性的判斷，他認為只有徹底地扭轉這個格局才能保障國家和後代的利益。(此時他兒子剛出生不久。)奧康奈爾深入瞭解了風能和太陽能行業，以及傳統汽車行業，他不認為這些行業在短期內會有改變局面的能力。
有一天，奧康奈爾在讀《商業週刊》的時候偶然讀到了一篇關於特斯拉的文章，隨後點選進入特斯拉官網，馬上就被一句話吸引了：「在這裡我們只幹實事，不說空話。」奧康奈爾說：「我給他們寫了封郵件，說明了自己從事國家安全工作的背景，提到我熱衷尋求新途徑，來改變國家過分依賴石油的現狀。我當時心想這封郵件大概會石沉大海，杳無音訊。」但在郵件發出的第二天，奧康奈爾便收到了回信。
馬斯克隨即聘請了奧康奈爾並馬上派遣他到首都華盛頓，尋找所有對特斯拉有利的政府財政支援，尤其是申請針對電動汽車生產的稅務優惠或減免。與此同時，奧康奈爾起草了一份能源部的財政撥款申請書sup/sup。奧康奈爾說：「我早就料到製造電動車是個燒錢的行當，我的對策是廣泛撒網，不放過任何可能為己所用的資源。」當時特斯拉的籌款目標為1億~2億美元，嚴重低估了製造models所需的開支。「我們當初的預算太想當然了，而且還在一邊吸取教訓，一邊自我調整。」
在2009年1月舉行的底特律汽車展中，許多汽車公司都因為行業不景氣而沒有參展，特斯拉因此以低廉的價格得到了保時捷過往的展位。菲斯克的展臺就搭建在通道對面，極盡奢華，不但裝了木質地板，還請了一群金髮碧眼的車模殷勤地襯托著座駕，相比之下，只展出了roadster和純電動動力系統的特斯拉顯得樸素多了。
特斯拉團隊在底特律展示的產品足以證明他們的實力，並開始引起一些關鍵人物的重視。展會結束不久，戴姆勒汽車製造廠便聯絡特斯拉，表示有興趣探討製造純電動賓士a類汽車的可能性。戴姆勒汽車廠的高層表示將在一個月後到訪特斯拉以便探討合作事宜。特斯拉的工程師們決定在訪客來訪之前製作兩款原型車，給訪客一個驚喜。戴姆勒的高層領導看到特斯拉的模型後馬上下了訂單，購買4000塊電池組，打算帶回德國總部對一系列汽車進行測試。嚐到甜頭的特斯拉以同樣的方式拿下了豐田汽車公司的訂單。
2009年5月，特斯拉開始高速發展起來。models釋出不久後，戴姆勒汽車製造廠便以5000萬美元的價格收購了10%的特斯拉股份，並與特斯拉形成戰略合作關係，指定特斯拉為1000輛戴姆勒智慧汽車的電池供應商。「這筆投資對於我們來說至關重要，而且影響深遠。畢竟一個發明了內燃機的偉大公司投資了我們，這不但幫助我們渡過了財務難關，也是對特斯拉摩大的肯定。就連賓士也青睞我們的產品，這證明了我們並不是孤芳自賞！我敢確保那些能源部的工作人員會因此對我們刮目相看。」
果然不出所料，2010年1月能源部便與特斯拉簽下了4.65億美元的貸款協議。sup/sup儘管這筆貸款的金額遠遠超過了特斯拉的期待值，但一般情況下要把一款新車推向市場起碼需要10億美元的資金，而這筆政府撥款不過佔其中的零頭。因此馬斯克與奧康奈爾一邊為這筆意外收穫喜出望外，一邊為特斯拉能否兌現承諾擔憂。要解決燃眉之急，特斯拉需要另外一筆意外之財，或不勞而獲去「偷」一個汽車工廠。事實上，2010年5月，特斯拉的確在某種意義上不勞而獲，「偷」得了一個工廠。
通用汽車和豐田汽車在1984年合作建立了新聯合汽車製造公司(newunitedmanufacturinginc.，簡稱nummi)，廠址設在加州矽谷外圍的弗裡蒙特市，前身是通用汽車的組裝廠。這兩家企業希望通過設施整合來結合美國和日本汽車技術的優勢，從而生產出更物美價廉的汽車。這個工廠產出過數以百萬計的雪佛蘭和豐田花冠汽車，直到經濟開始衰退，通用汽車陷入瀕臨破產的財政泥沼。出於企業利益考慮，通用汽車於2009年放棄了工廠，而豐田汽車不久後也宣佈工廠結業，導致5000員工失業。
就這樣在命運的撮合下，特斯拉得以收購這塊落在自家後院的面積為550萬平方英尺的現成工廠。2010年4月，豐田花冠停產，僅一個月後特斯拉與豐田汽車便聯合宣佈了二者的合作關係與工廠所屬權的轉讓。特斯拉以4200萬美元收購大部分的工廠(曾經市值為10億美元)，而豐田汽車以5000萬美元收購特斯拉2.5%的股份。如此一來，特斯拉基本上不費分毫便獲得了工廠及其連帶的巨型金屬沖壓機等裝置。sup/sup
洛伊德說：「如果沒有美國能源部的貸款，沒有nummi的工廠，特斯拉不可能如此快速地踏上正軌。」
特斯拉的接連好運讓馬斯克信心大增。2010年夏天，汽車廠交易完成後，馬斯克開始準備申請首次公開募股，公司顯然需要儘可能多的資本才能把models推向市場，並發展其他科技專案。特斯拉這次向著兩億美元的融資目標進發。
對於馬斯克來說，公司上市更像是一次浮士德式的靈魂買賣，他其實並不願意纏上隨著上市而來的煩惱。儘管馬斯克仍會是特斯拉最大股東，但上市後的公司必定會受風雲變幻的公共市場左右。從馬斯克在zip2和paypal的管理生涯可以看出，他是必須對自己的公司有絕對控制權的領導者，他的遠見也必定會與投資者的急功近利背道而馳。另外，特斯拉還會因此被迫公開內部財政資料。
馬斯克希望採用相對私密的運營模式來掩蓋特斯拉深陷泥沼的財務狀況，畢竟特斯拉不久前才渡過破產危機，目前只有roadster一款產品，並即將投入高昂的成本開發新產品。知名汽車論壇加洛普尼克(jalopnik)認為，特斯拉的上市是聽天由命的無奈之選，而不是一個理智的、遵循市場規律的融資行為。有內幕訊息稱，特斯拉計劃每年銷售兩萬輛最高定價在5.8萬美元的models汽車，加洛普尼克對此嗤之以鼻：「把話往狠一點兒說，特斯拉簡直是一個燒錢黑洞，這家公司居然可以在收入1.476億美元的同時虧損近2.9億美元。即使models像傳說中一樣極具潛力，特斯拉這樣的小公司在要這片受眾群不廣的奢華座駕疲軟市場做出成績實在野心高遠，坦白說，我們對此並不樂觀，因為我們親眼見證過汽車市場的殘酷競爭，其他汽車公司是絕對不會輕易把這片處女地拱手相讓給特斯拉的。」其他業內評論人士也同意這樣的觀點。
儘管如此，特斯拉還是在2010年6月29日上市了，股價於當天上升41個百分點，為特斯拉籌得2.26億美元，是繼1956年福特汽車上市以來首家上市的美國汽車企業。投資者們彷彿原諒了特斯拉不堪回首的財務狀況，包括2009年高達5.57億美元的虧損，以及7年間約3億美元的開銷。日產汽車的執行長卡洛斯·高森(carlosghosn)安然自若地告知大眾，相比2012年年末前出售50萬輛汽車的日產企業，特斯拉只不過是個微不足道的小角色。
馬斯克用新籌集的資金擴張工程師隊伍，使models的發展步入正軌，初具規模。特斯拉的主辦公區從聖馬提奧市遷移到帕洛阿爾託，洛杉磯的設計團隊在馮·霍茲豪森的帶領下也逐步擴張。首席工程師阿里·賈維丹在專案之間奔波，同時進行的有賓士電動車專案、豐田汽車rav4專案以及models原型車的搭建。特斯拉團隊規模擴大到45人，在狹小的實驗室裡以平均每週兩輛的生產效率出產共35輛rav4測試車。與此同時，第一代models汽車在帕洛阿爾託總部地下室橫空出世，這次models換上了弗裡蒙特工廠新壓印的車身、新改良的電池組和電源電路板。「我們於凌晨兩點完成了第一輛原型車，當時大家都興高采烈，迫不及待地試駕這輛還沒有裝擋風玻璃、內部裝置和引擎蓋的車。」
沒過幾天馬斯克便親自來驗收產品，他獨自把座駕從地下室的一頭開到另一頭，然後走下來繞車觀察，工程師們迎上前來記錄馬斯克的意見。這樣的稽核流程在往後的日子裡不斷重複著。賈維丹說：「馬斯克有時會提出諸如擰緊方向盤一類的調整要求，提的意見大多都積極而有建設性。我們一有機會便會請他來試車，儘可能讓他多接觸產品，不過他常常要趕去參加其他會議。」
特斯拉一共產出了約12輛優品車，一部分被送到博世集團(bosch)一類的供應商那裡安裝剎車系統，另一部分則被運到車間進行各種測試和微調。特斯拉的領導層確保整個加工流程緊湊高效，一輛優品汽車在經過兩週的低溫測試後，便馬上會被送去做電機除錯，不容許有停頓滯留。賈維丹說：「豐田和戴勒姆的負責人都被我們折服了。我們為他們提供了大約200輛優品車和幾百，甚至上千輛良品車，其中有15輛完成了撞擊測試和內部裝修。如此高效率的作業讓他們覺得匪夷所思。」
連特斯拉的spacex團隊也得學習models的生產模式，以便達到馬斯克的嚴格要求。精明的工程師們學會遇到問題的時候必定先竭盡所能找出可能的解決方案，否則不會冒失地向馬斯克彙報壞訊息。賈維丹說：「最可怕的事情莫過於向埃隆申請額外的時間或者資金去建造另一款models。我們必須事先做好計劃，提前告訴他所需時間和資金預算，說明如果要在30天內把車造好需要招聘更多人，並附上一疊事先篩選過的簡歷。萬萬不能一上來就告訴馬斯克某件事情做不了，他會馬上把所有人轟出辦公室。我們必須把利害關係一一列出並提供完整的解決方案。當我們把計劃闡述完畢後，馬斯克說了聲‘好的，謝謝’的時候，所有人都大鬆一口氣，並暗自慶幸沒有被解僱。」
工程師們偶爾會收到馬斯克洶湧而至的新點子併為此措手不及。馬斯克曾經在週末把models原型車開回家，結果週一便提出了80個改動之處。馬斯克沒有寫字記錄的習慣，所有的改動方案都誕生並儲存在大腦裡，每週僅憑腦海裡的清單有條不紊地與工程師們核對執行進度。他一直嚴格要求工程師的執行力，杜絕藉口，對spacex與特斯拉團隊一視同仁。如果你打算告訴馬斯克某件事情沒有辦法做到，那你最好已經做足了功課並做好心理準備深入每一個技術環節，從最根本的原理出發逐步解釋為什麼行不通。首席工程師賈維丹說，「他(馬斯克)總是說，讓最基本的物理原理說話。」
直到2012年models的研發接近尾聲的時候，馬斯克才逐漸改良了他分析問題和提出建議的方式。馬斯克與馮·霍茲豪森每週五在洛杉磯的設計工作室舉行例會，此時馮·霍茲豪森的隊伍已經從spacex工廠的小角落搬到工廠後方的特製機艙形辦公樓。sup/sup該建築有數間辦公室和一個巨大寬敞的區域專門放置待測的汽車實體模型和部件。我於2012年前往參觀時，工作室裡放著一輛完整版models和一輛框架版modelx(一輛尚未釋出的suv)，各種輪胎和輪轂在牆邊一字排開。馬斯克通常負責開車，馮·霍茲豪森在副駕座陪同。
馬斯克四處審視了一番後將目光落在了米白色的遮陽板上，上面一條可見的接縫使布料微微外拱，馬斯克評價道「長得像魚唇似的」；同時，遮陽板固定在車上可見的螺絲也被他視為眼中釘，非消滅乾淨不可；總之，一切都不盡如人意。「我們首先要決定世界上最好的遮陽板是什麼樣子的，然後做得比那更好。」馬斯克一邊說，幾個助手一邊在車外記錄著。
另外一條產品線modelx被特斯拉定義為越野車和廂型車的結合版，在研發階段也沿襲了上述稽核流程。馮·霍茲豪森事先準好四種不同的汽車中央控制台，在地面一字排開，依次裝上以便馬斯克逐一試驗。但讓二人組最傷腦筋的不是其他部件，而是中間一排座位的設計，馬斯克希望每個座位各有獨立底座可自由調節，以此取代每次只能調整一排座椅的傳統做法。但看到三個座位各自處在不同位置之後，馬斯克開始擔心這樣的做法會影響整體感。「這樣一來，這三個位置很難再對齊，看上去一團糟。我們必須確保看上去不會雜亂無章。」