陳杰說："明白了。」
拉拉總結說："我觀察到的，c&b團隊的日常工作內容主要就是對薪資福利的管理，相關政策的制定維護指導，hr系統的維護，以及相關合同的管理等。此外，據我所知，c&b還有一個很大頭的工作內容是做各種各樣的分析，提供給老闆們做決策的依據，比如公司去年考慮增加一項新的福利--補充養老保險，為了這個事情，c&b的同事做了好多個版本的分析計劃，挺不容易的，那一陣子，我看我們的c&b經理頸椎老是不太好，應該是在電腦前待得太久了吧。」
陳杰點點頭道："c&b要做的資料分析確實不少，你們c&b經理每年都有哪些循例的專案要做？」
拉拉說："我們每年春節前要完成年度加薪；此外，大約是五月附近，要參加歐美企業薪資調查；每年第四季度要完成下一年的人力資源預算報告，包括加薪比例、獎金分配方案和各項福利的預算等內容，這些都是c&b經理每年要做的功課；還有一過性的專案，比如我們去年實施寬頻薪酬制，c&b經理就是專案的主要負責人之一。」
拉拉覺得自己說得差不多了，就停了下來，等著陳杰發問。
說實在的，拉拉對c&b的所知已經超出了陳杰的預計，陳杰不禁暗暗驚訝，他掃了一眼自己的記錄，問了一個問題："你前面提到db是在去年剛剛實施寬頻薪酬制的，你是否瞭解c&b經理是根據什麼指標給各崗位確定級別的？一個崗位，它到底該被定為幾級，依據是什麼？」
這個問題拉拉想過很多次，也為此翻過專業書，但一直沒能系統地搞明白，拉拉只得大致地說："主要是根據各崗位的難度和貢獻度來確定崗位級別的。」
陳杰馬上追問道："不同的職能之間，怎麼比較貢獻度和難度呢？比如財務經理和it經理，你說誰的貢獻更大？又比如it經理，有軟體經理、有硬體經理，誰的工作更難？」
拉拉其實說不清楚這個問題。她深知，自信不自信，會還是不會，對陳杰這樣的老鳥，是糊弄不過去的。拉拉稍一思索，老老實實地回答說："這個我不確定，我樸素的想法是，做工作需要知識、經驗和溝通技巧，所以我會從這幾個方面去衡量工作難度。比如一個崗位，如果對判斷力的要求高，對創造力的要求高，就是難度係數較高的崗位。如果工作中多數時候是在簡單地重複，並且所有的步驟都有章可循，按部就班就是了，那就是難度比較低的崗位。相反，工作環境中不確定的因素多，做決定時缺少現成的依據，一旦做出了決定，影響到的金額較大，就應該是高階別的崗位。"拉拉說罷，心裡沒底地看著陳杰。
陳杰點點頭，他本來也不指望杜拉拉能把定級的依據給講清楚。杜拉拉也強調自己說的是"樸素的想法"，而這一番"樸素的想法"，陳杰覺得就生手而言，確實不錯了。他想了想，笑著問拉拉："你excel用得怎麼樣？」
拉拉聽他已經換了發問的方向，明顯是放過了寬頻薪酬制，拉拉暗自鬆了口氣，說："excel是很強大的工具，我一般使用沒問題。我帶著一份excel檔案的hardcopy（硬複製），這是我自己做的，您想看看嗎？我電腦裡也有。」
陳杰稍一遲疑，拉拉已經從電腦包裡抽出幾張列印著excel檔案的a4紙，上面佈滿密密麻麻的內容，一望而知含有不少公式。陳杰略為掃了幾眼，心裡徹底明白杜拉拉打得是一場準備充分的硬戰。他想，這個人必定是有無比強烈的願望，才能支撐著她來做好這樣的準備。
陳杰不由好奇地問道："拉拉，剛才你談了很多關於c&b的內容，坦率說，超出我的預計，畢竟你沒有做過這個。能說一說，你是通過什麼途徑學習的？」
拉拉坦然地說："我說的內容，其實都是我在工作中能觀察到的。比如公司的薪酬戰略、市場定位，這是公司每年都會對員工宣講至少一遍的內容，我只是比較用心罷了。另外，我看過一些專業書，有機會時也會向同事請教。現在資訊這麼發達，只要有心，學習的條件比過去好多了。」
陳奇笑道："最後一個問題，假如，我們能談成，你來做c&b經理，頭幾個月，你是外行怎麼能領導好內行呢？」
這個問題是拉拉問過自己無數次的，她感慨地回答道："陳總監，四年前，當我開始做招聘的時候，我是一個新手，而我下面的兩位主管，反而都是經驗不錯的熟手，我想，除了自己快速學習以外，最重要的，就是我能把握住工作的重點，能控制住局面，並且，我有我的長處教給他們。假如我現在能來做c&b經理，情況至少比四年前好，我已經對c&b有了一些認識和了解，我還有了很好的帶團隊的經驗，而四年前，我完全沒有了解過招聘是什麼，我也沒有做過經理，我只是個有兩名低階別下屬的小主管。還有，在我接手廣州辦裝修的時候，我連交換機裡有些什麼功能板子都一無所知，是供應商教了之後我才搞明白的--可是，那以後我很快被公認為一名一等一的行政經理。」
拉拉說罷，看著陳杰，陳杰也明白拉拉的意思--hr在面試的時候，喜歡問star，意圖就是通過了解一個人過去曾經做得好的有哪類事情，做得不好的有哪類事情，那麼，今後他就很可能重複過去的表現，拉拉正是聰明地給了他這樣一個以昔日證未來的回答。