李衛東很清楚自己的專案正陷於膠著狀態，苦惱之餘，他開始尋找出路。
李衛東是聰明人，又是個經驗豐富的經理，他對方法論的稔熟一點不輸給杜拉拉。有了方法論，就像開始跟敵人搏鬥前先弄到了一樣趁手的傢伙，勝算自然要高出許多。方法論這個東西，既不是厚黑，也不永遠陽光燦爛，它是現實主義的，具有客觀實用的特徵。
比如方法論會告訴我們，一個人想從專案的泥潭中走出困境，通常有下列五種辦法。
方法一，部分放棄法。即放棄部分目標，咱也別企圖做成那麼多那麼難的事情，把目標定得容易簡單些，達成的可能性自然增高。
方法二，增加資源法。比如設法增加幾個能幹活的，比如向老闆多要點錢，好讓我用幾家一流的顧問公司。
方法三，金蟬脫殼法。即把專案踢給其他苦命的傢伙，自己則抽身而去。
方法四，質疑定位法。乾脆質疑專案的定位有問題，從根上全盤否定專案的意義，從而直接槍斃了它，誰都不用做了！此法通常適用於半途接手專案的人。
方法五，另擇良機法。即尋找理由證明專案的時機有問題，然後要求另擇良機，以後的事情以後再說—這是一個暫時過關的辦法。此法倒有一個好處，當事人進可攻退可守，倘若日後出現轉機可隨時重振旗鼓再戰江湖，要是局面一直未見改觀就繼續拖著，沒準最後能拖黃它，不了了之呢。
首先，李衛東清醒地認識到，方法四完全不適用於本案，這個專案可是麥大衛說要做的，自己又屬於主動請纓，關鍵現在已經投入不少人力，都做了四個多月了，才回過頭來要討論該不該做，那就不僅僅是這個專案做得好不好的問題了，只怕他個人在sh的前途也差不多了。
方法一和方法五，李衛東也不予考慮，他認為那都屬於被動防守的姿態，讓旁人看笑話不說，而且不符合他的價值取向。
李衛東要選擇的是一個主動進攻的姿態，那麼，就只有方法二和方法三可供選擇了，要麼增加資源以完成預定目標，要麼乾脆把專案踢出去。
從李衛東的本心，他還是很希望能由自己完美地實現這個專案的目標，但是當他向幾家心儀的顧問公司詢過價後，就感到跟麥大衛張口不是件容易的事了。不僅僅是錢的事兒，關鍵不合規矩，照說，在決定一個專案是否要做之前，需要多少人多少錢，打算怎麼做，最後會達成什麼目標，都是應該事先跟老闆說清楚的，老闆也好算算投入產出，決定這個專案是否值得做—到現在才開口要錢本來就怪異，就算老闆不計較，要的錢數字不大還好說，數字大了，自己也躊躇，加上旁邊還有個「搭便車」的杜拉拉比著，更增加了他開口的難度。
思來想去，李衛東感到似乎方法三更可行，乾脆把專案踢給杜拉拉或者馬萊，自己來個金蟬脫殼好了—方向是決定了，但具體怎麼踢，對腳法還是大有講究的。
李衛東很快就從一件事情中找到了機會。
隨著sh中國的快速擴張，管理人才培養不足的問題日益明顯。針對這個情況，早在當年四月，杜拉拉和李衛東剛到崗的時候，麥大衛就為sh中國製定了一個工作重點：加強加快組織的人才培養。為此，有一個很重要的具體動作要做—為全公司所有經理級別以上崗位甄選接班人，以便重點培養。麥大衛要做的，正是拉拉在db時心心念念想學的successorplan（接班人計劃）。
接班人甄選的基礎是一年兩次的talentreview（人才評估），要求分別在每年的一季度末和三季度末前完成，之所以定在這個時間點，是因為那恰好是全體員工剛剛完成半年和年度業績評估的時候，對於每個員工過去半年一年來的表現，直接主管已經有了較完整的回顧和清晰的定論。
對於被確定為接班人選的員工，公司將有針對、有系統地進行重點培養；經甄選後，確定公司內部沒有合適的接班人的崗位，則要抓緊從外部尋找合適的備份，以保證組織的安全。
如此一來，首先要有甄選標準，即什麼樣的人才夠格做接班人。
麥大衛讓亞太hr提供了一套測評工具給sh中國的組織發展經理馬萊，讓馬萊依葫蘆畫瓢在sh中國推廣實施。這套工具要求就被評估者的三個方面進行打分，第一是被評估者在sh過往三年的持續業績表現（加入公司未滿三年者，則評估其過往兩年的業績；加入公司未滿半年者暫時不予評估），第二是被評估者在卓越領導力方面的表現，第三是被評估者的潛力。
何查理把這套工具拿來一看，嗬！這東西不僅挺複雜，還都是英文原版的，關鍵太刺激了！